JURNAL

PENGARUH PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR DAN

MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN

DISUSUN OLEH:

Drs. Herlan Suherlan, MM
dikutip dari : JURNAL PARIWISATA – STP BANDUNG

 

 

ABSTRAK :
Kinerja karyawan banyak dipengaruhi oleh perhatian manajemen terhadap kebutuhan karyawan, salah satu diantaranya adalah dengan diperolehnya posisi pekerjaan yang sesuai dengan bakat, minat dan kemampuannya (John L. Holland, Gary D.Gottfredson, 1991). Masih sedikit perusahaan yang merencanakandan mengem-bangkan karir karyawan dengan dasar dan pertimbangan yang jelas dan terukur. Apabila kondisi tersebut tidak segera diperbaiki akan sangat berdampak pada hilangnya motivasi karyawan untuk menunjukkan kinerja terbaiknya.
Hasil yang peneliti temukan menunjukkan bahwa pengembangan karir belum dilaksanakan dengan pola yang terarah tetapi lebih banyak dilakukan dengan cara trial and error. Selain itu pengembangan karir dan motivasi secara bersamasama memberikan pengaruh positif signifikan terhadap variabel kinerja.
Terlihat pula bahwa masih ada variabel lain yang turut berpengaruh terhadap variabel kinerja, yang tidak diteliti.

 

 

PENDAHULUAN

Kompetisi global yang semakin intensif, deregulasi, dan kemajuan teknik mencetus-kan suatu ide-ide perubahan, yang telah membuat banyak perusahaan tidak bisa bertahan hidup. Fenomena tersebut mengimplikasikan bahwa praktek dan kebijakan manajemen sumber daya manusia dapat memainkan suatu peranan penting dalam mendorong kesetiaan karyawan tersebut dan membuat perusahaan mampu menanggapi perubahanperubahan secara lebih baik. Dessler (2000) menyatakan bahwa dalam organisasi modern, sumber daya manusia mempunyai peran baru, diantaranya (1) Pendorong produktivitas; (2) Membuat perusahaan menjadi lebih tanggap terhadap inovasi produk dan perubahan teknologi; (3) Menghasilkan jasa pelanggan yang unggul; (4) Membangun komitmen karyawan; dan (5) Semakin pentingnya SDM dalam mengembangkan dan mengimplementasikan strategi.

Dari uraian di atas, dapat dikatakan bahwa sumber daya manusia yang berkualitas merupakan competitive advantage dari perusahaan. Oleh karena itu, pengelolaan SDM oleh manajemen harus mendapatkan prioritas utama. Melalui perencanaan SDM, yang merupakan fungsi awal dan kegiatan departemen SDM, diketahui kebutuhan SDM dan analisis pekerjaan, yang merinci orang dengan kualifikasi tertentu, yang selanjutnya dilakukan proses rekrut, seleksi dan orientasi, terkumpul biodata dan preferensi karir karyawan yang selanjutnya proses penilaian karyawan dapat dipergunakan sebagai media umpan balik untuk perencanaan dan konseling bagi karyawan. Pada saat ini ada kecenderungan bahwa perencanaan karir lebih banyak dipergunakan untuk karyawan profesional, karyawan teknis dan manajerial, serta bagi karyawan yang berminat saja, sedangkan perencanaan karir akan lebih efektif bila karyawan yang bersangkutan mempunyai minat terhadaap karirnya dan supervisornya merasa berkepentingan dan mampu memberi bimbingan. Seringkali seseorang mmemiliki lebih dari satu macam pekerjaan selama masa kerja-nya. Sebuah riset di Amerika menyatakan bahwa rata-rata respondennya memiliki delapan macam pekerjaan yang berbeda yang berkaitan satu sama lain selama masa kerjanya. Inilah yang kemudian sering mereka sebut sebagai karir. Beberapa ahli mendefinisikan karir sebagai tahaptahap perkem-bangan pengalaman kerja seseorang selama masa kerjanya. Karir seseorang dalam suatu organisasi banyak ditentukan oleh bagaimana kebijakan dan komitmen organisasi tersebut terhadap karyawannya dalam hal-hal: (1) Sejauh mana rekrutmen dibatasi hanya pada lini jabatan tingkat bawah; (2) Sejauh mana kesempatan promosi ke jabatan yang lebih tinggi berasal dari dalam; (3) Sejauh mana terbuka kesempatan pelatihan dan pengembangan padasetiap lini; dan (4) Sejauh mana komitmen perusahaan terhadap jaminan kelangsungan kerja (job security) karyawan. Perusahaan yang berorientasi pada karir semacam ini akan mem-perlakukan karyawan sebagai sumber daya yang berharga, yang harus dilatih, kembangkan dan dipertahankan. Kunci penerapan karir semacam ini adalah adanya mobilitas dan kesempatan karir internal bagi para karyawan. Substansi karir bersifat adaptif sepanjang strukturnya sesuai dengan lingkungan. Namun dengan berubahnya lingkungan, pola karir dapat menjadi kaku dan menghambat operasi organisasi yang efektif. Sehingga, organisasi harus merancang desain karir yang logis, linear, rasional, terencana serta oportunistik dan incremental. Secara logika, idealnya karir organisasional harus merefleksikan tiga aspek yaitu: tujuan dan strategi organisasi, pola pengembangan MSDM dan posisi penilaian bagi karyawan. Dalam kenyataannya, pengelolaan SDM merupakan hal sangat sulit dan komplek serta menimbulkan masalah, seperti tingginya turn over karyawan, rendahnya motivasi berprestasi dalam bekerja, rendahnya kinerja dan banyak karyawan berfikir bahwa gaji yang mereka terima lebih rendah dibandingkan dengan gaji di perusahaan lain, serta banyak lagi permasalahan lainnya. Sebagai konsekuensi dalam menjalankan roda bisnisnya pihak manajemen hendaknya memberikan porsi yang lebih banyak terhadap bidang pengembangan sumber daya manusia. Salah satu strategi yang harus di-implementasikan oleh pihak manajemen adalah membuat perencanaan dan pengembangan karir bagi seluruh karyawan selama mereka bekerja di perusahaan. Untuk sebagian besar karyawan, kepastian karir merupakan hal yang sangat penting karena mereka akan tahu posisi tertinggi yang akan mereka capai. Dengan demikian mereka akan termotivasi untuk menunjukkan kinerja terbaiknya dan berusaha terus meningkatkan kemampuannya serta loyal terhadap perusahaan.

 

TUJUAN PENELITIAN

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan meng-evaluasi program pengembangan karir serta mengkaji pengaruh antara program pengembangan karir yang telah dilakukan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan di PTNP Bandung. Penelitian yang dilakukan dapat digolongkan sebagai explanatory survey, yang dilakukan dengan mengkaji populasi untuk menentukan interelasi relatif dari variabel yang diteliti. Eksplanasi dilakukan dengan menggunakan metode korelasi dan regresi yang bermaksud untuk meneliti hubungan antara variabel, sehingga penelitian ini digolongkan dalam jenis corelational research.

 

PENELITIAN
Penelitian dilakukan dengan mengumpulkan data yang dilakukan untuk kepentingan analisis dan pembahasan hasil penelitian dibedakan ke dalam dua bagian yaitu data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari sumbernya langsung, diantaranya manajer personalia dan para manajer divisi lainnya, para supervisor, dan karyawan. Teknik pengumpulan data yang dilakukan untuk memperoleh data primer adalah dengan melakukan survai (penyebaran kuesioner kepada manajer dan karyawan) dan wawancara dengan para manajer berkenaan dengan pelaksanaan program pengembangan karir di PTBNP Bandung. Sedangkan data sekunder dilakukan dengan cara mengumpulkan semua dokumendokumen yang berkenaan dengan program pengembangan karir di PTBNP Bandung, yang dijadikan bahan pengkajian secara kuantitatif dan kualitatif berupa:

 

  1. 1.      Populasi dan Sampel.

Penelitian ini merupakan penelitian sensus, yang melibatkan seluruh anggota populasi dalam hal ini adalah seluruh karyawan di PTBNP Bandung, mulai dari staf hingga pimpinan puncak yang secara keseluruhan berjumlah 64 orang.

  1. 2.      Variabel dan Metode Pengukuran.

Variabel yang diteliti dalam studi ini adalah pengembangan karir, motivasi kerja, dan kinerja. Sedangkan metode pengukuran dilakukan dengan menggunakan langkah-langkah : (1) menyusun instrumen penelitian disertai dengan pengujian validitas (konstruk dan empirik) dan realibilitas instrument; (2) mengumpulkan data yang dilakukan melalui wawancara, penyebaran kuesioner dan datadata perusahaan yang berkenaan dengan program perencanaan dan pengembangan karir. 3. Analisis Data Analisis data yang dilakukan adalah dengan menggunakan dua pendekatan, yaitu analisis kuantitatif dan kualitatif. Analisis data kuantitatif dilakukan untuk mengkaji tentang keterkaitan antara program pengembangan karir yang dirasakan oleh karyawan dan pengaruhnya terhadap motivasi dan kinerja mereka. Sebelum dianalisis, data yang sudah ada diolah secara statistik dengan menggunakan program SPSS versi 11,0. Adapun fasilitas yang data tersebut adalah dengan menggunakan : (1) Analisis Frekuensi, (2) Analisis Deskriptif, (3) Analisis Regresi dan Korelasi Multivariat. Salah satu asumsi statistik yang harus dipenuhi untuk menggunakan fasilitas/teknis di atas mengharuskan minimal data harus berskala interval sedangkan sebagian data yang diperoleh berskala ordinal, maka terlebih dahulu data yang sudah diperoleh akan dirubah ke dalam skala dengan menggunakan method of sussesive interval (Harun Al Rasyid, 2000).

 

 

 

 

HASIL DAN PEMBAHASAN

Dari beberapa kompo-nen pengembangan karir hampir sebagian besar sudah dimiliki, meskipun dalam pelaksanaan-nya dilakukan dengan derajat yang berbeda. Diantara sekian banyak komponen, ternyata program yang telah dilaksanakan secara konsisten adalah pusat penilaian karyawan. Komponen pengembangan karir yang lainnya seperti lokakarya perencanaan karir, buku catatan Karir, Sistem Penempatan kerja, inventori kemampuan / keterampilan, jenjang dan jalur karir, sumber karir, pengetesan psikologis, perkiraan promosi, rencana beasiswa, seminarseminar dan pelatihan eksternal, program karir untuk kelompok sasaran khusus (jalur cepat bagi karyawan berprestasi, penyelia dan manajer, eksekutif senior, karyawan profesional, karyawan teknis, wanita) sudah dilaksanakan meskipun belum konsisten. Sedangkan kompo-nen lainnya mengenai pusat penilaian, program rotasi kerja, program pelatihan internal, dan program monitoring formal kadang-kadang dilaksanakan. Bentuk komitmen dari pihak manajemen puncak terhadap pengembangan karir
karyawannya adalah dengan memberikan beberapa perlaku-an, misalnya berupa promosi, kenaikan gaji, dan juga dengan memberikan konseling non formal kepada setiap karyawan yang memerlukan. Adapun bentuk kerja sama dengan para manajer lini dalam pengem-bangan karir karyawan adalah dengan diselenggarakannya pelatihanpelatihan internal maupun eksternal, pengarahan, dan monitoring. Untuk menghindari adanya informalitas dan subyektivitas dalam pengem-bangan karir karyawan, biasanya penilaian dilakukan tidak hanya oleh manajer pada bagiannya, tetapi oleh beberapa manajer yang mempunyai keterkaitan tugas. Pada dasarnya yang bertanggung jawab dalam kegiatan pengembangan karir karyawan adalah atasannya langsung, middle management dan top management. Berdasarkan wawancara dan kajian terhadap dokumen-dokumen yang ada, peneliti dapat memastikan bahwa pola jalur karir yang diformalkan dan disosialisasikan kepada karyawan belum dimiliki oleh perusahaan ini. Selain itu dapat diketahui juga bahwa pola pengembangan karir belum dirancang secara jelas dan baku. Artinya, manajemen dalam mengembangkan karyawannya masih terpaku pada struktur organisasi yang ada (pola jalur karir tradisional). Pengaturan dasar untuk itu telah direncanakan, misalnya promosi, perpindahan lateral, dan titik pindah (switcing point), namun belum dijadikan acuan yang baku. Pengujian yang dilakukan dengan menggunakan analisis varians melalui SPSS dapat dilihat sebagai berikut :

Dari tabel diatas terlihat bahwa pengujian untuk variabel Pengembangan Karir dan variabel Motivasi, hasilnya sangat signifikan atau terpisah. Variabel pengembangan karir dan variabel motivasi berpengaruh secara positif terhadap variabel kinerja.

 

Untuk melihat hubung-an antar variabel, dapat dilihat dari tabel 2 diatas. Apabila dilihat secara parsial, terlihat bahwa variabel Pengembangan Karir lebih besar dibandingkan dengan variabel Motivasi dalam hal memberikan pengaruh terhadap variabel Kinerja. Hal ini terjadi dikarenakan bahwa motivasi seseorang akan timbul apabila pengembangan karir yang ada di sebuah perusahaan sudah ada dan jelas untuk dapat dilaksanakan. Hasil penelitian ini juga memperlihatkan bahwa apa yang peneliti temukan sudah sesuai dengan teori yang dikemukakan, yang mengatakan bahwa ada hubungan secara korelasional antara variabel Pengembangan Karir dengan variabel Motivasi dan secara bersama-sama kedua variabel tersebut memberikan pengaruh secara positif dan signifikans terhadap variabel Kinerja. Dilain pihak, masih ada variabel lain yang turut mempengaruhi variabel Kinerja, tetapi dalam penelitian ini tidak disertakan. Hal inilah yang menjadi gangguan bagi peneliti, karena apabila dilihat variabel lain tersebut cukup memberikan pengaruh yang besar terhadap variabel Kinerja. Ini juga menjadi bahan masukan bagi peneliti, maupun peneliti lain sebagai bahan dasar masukan untuk dapat melanjutkan penelitian ini.

 

 

 

KESIMPULAN
Pengembangan karir di PTBNP Bandung saat ini secara keseluruhan belum dilaksanakan secara konsisten dan belum berjalan sesuai harapan. Pengembangan karir belum dilaksanakan dengan pola yang terarah tetapi lebih banyak dilakukan dengan cara trial and error. Variabel pengembangan karir memberi-kan pengaruh positif secara signifikan terhadap variabel motivasi kerja dan kinerja karyawan PTBNP Bandung, dimana variabel pengembangan karir memberikan determinasi yang lebih besar dibandingkan variabel motivasi dalam mempengaruhi variabel kinerja. Masih ada variabel lain yang turut berpengaruh terhadap variabel kinerja.

 

PEMBAHASAN

Pengaruh program pengembangan karir dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan. Kinerja karyawan sangat dipengaruhi oleh program pengembangan karir dan motivasi kerja. Berikut program pengembangan karir antara lain:

  1. Inisiatif Organisasional

Pengembangan karier seharusnya memang tidak tergantung pada usaha-usaha individual saja, sebab hal itu kadang kala idak sesuai dengan kepentingan organisasi, untuk memungkinkan sinkronnya dengan kepentingan organisasi, maka pihak bagian yang berwenang untuk itu, yakni departemen personalia, dapat mengatur perkembangan karier para karyawan/ anggota organisasi. Misalnya dengan mengadakan program-program latihan, kursus-kursus pengembangan karier dan sebagainya. Dalam hal ini lebih mantap lagi apabila pihak pimpinan organisasi dapat menyetujui dan merestui program-program departemen personalia tersebut. Sehingga dengan demikian pihak menejemen (pimpinan) selalu ”well-informed” mengenai upaya-upaya karier personalia dalam organisasinya.

Program Pengembangan Karir Secara Inisiatif Organisasional:

a. Sistem Job Posting

Job posting adalah proses terorganisasi yang memungkinkan karyawan internal melamar untuk mengisi posisi yang kosong dalam organisasi. Mereka dapat merespon pengumuman dan posting untuk posisi yang kosong dan kemudian diseleksi bersama dengan kandidat eksternal.

b. Aktifitas Mentoring

Tujuan utama dari sistem mentoring adalah untuk mengenalkan para karyawan (junior) kepada jaringan karyawan senior dan berpengalaman, yang mungkin dapat membimbing mereka dalam pengembangan karir. Sistem mentoring membantu mengklarifikasi ekspektasi yang diharapkan organisasi.

c. Career Resource Centres

Membantu karyawan untuk secara mandiri mendesain program pengembangan karir yang sesuai dengan karirnya.

d. Manajer sebagai konselor karir

Manajer dapat membuat penilaian yang realistis mengenai peluang-peluang karir yang ada dalam perusahaan. Manajer dapat menggunakan informasi dari penilaian kinerja sebelumnya guna memberikan saran yang lebih realistis dalam proses perencanaan karir.

e. Workshop Pengembangan Karir

Workshop pengembangan karir didesain untuk mendorong karyawan dalam mengambil tanggung jawab pengembangan karir mereka. Workshop ini juga merupakan sarana terbaik untuk mengorientasikan karyawan terhadap aspek perencanaan karir.

f. Human Resource Planning and Forecasting

Perencanaan SDM merupakan sebuah proses untuk menganalisis kebutuhan SDM bagi suatu organisasi di tengah dinamika kondisi yang berubah-ubah dan kemudian mengembangkan serangkaian aktivitas yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

  1. Inisiatif Invidual (karyawan)

Titik awal pengembangan karier dimulai dari diri karyawan. Setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan kariernya. Setelah komitmen pribadi dibuat, beberapa kegiatan pengembangan karir dapat dilakukan. Kegiatan-kegiatan tersebut mencakup:

 

1) Prestasi kerja

Kegiatan paling penting untuk memajukan karier adalah prestasi kerja yang baik, karena hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karier lainnya kemajuan karier sangat tergantungpada prestasi.

 

2) Exprosure

Kemajuan karier juga ditentukan oleh eksposure. Eksposure berarti menjadi dikenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan-kesempatan karier lainnya. Tanpa eksposure, karyawan yang berprestasi baik mungkin tidak memperoleh kesempatan untuk mencapai sasaran-sasaran kariernya. Para menejer mendapatkan eksposure terutama melalui prestasi, laporan-laporan tertulis, presentasi lisan, kerja panitia, pelayanan masyarakat, dan bahkan lama jam kerja mereka.

 

3) Permintaan berhenti

Bila seorang karyawan melihat kesempatan karier yang lebih besar di tempat lain, permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran-sasaran karier. Banyak karyawan terutama para menejer professional berpindah-pindah perusahaan sebagai strategi karier mereka. Bila hal itu dilakukan secara efektif, mereka biasanya mendapatkan promosi, kenaikan gaji, dan pengalaman baru. permintaan berhenti untuk melanjutkan karier dan pengelaman baru. permintaan berhenti untuk melanjutkan karier diperusahaan lain sering disebut leveraging. Bagai manapun juga, bila teknik ini terlalu sering digunakn akan merugikan karyawan sendiri.

 

4) Kesetiaan organisasional

Dalam banyak organisasi, orang-orang meletakan kemajuan karier tergantung pada kesetian organisasional. Kesetiaan organisasional rendah pada diri para sarjana baru (yang mempunyai pengharapan tinggi, sehingga sering kecewa dengan perusahaan pertama mereka) dan para professional (yang kesetiaan pertamanya adalah pada profesi mereka). Dedikasi jangka panjang terhadap perusahaan yang sama akan menurunkan tingkat perputaran tenaga kerja.

 

5) Mentors dan sponsor

seorang mentor adalah orang yang menawarkan bimbingan karier informal. Karyawan atau mentor dalam banyak perusahaan menyadari bahwa hubungan diantara merka ada dan berguna bagi pengembangan karier. Bila mentor dapat menominasi karyawan untuk kegiatan-kegiatan pengembangan karier, seperti program-program latihan, transfer, atau promosi maka dia sponsor. Seorang sponsor adalah orang dalam organisasi yang dapat menciptakan kesempatan-kesempatan pengembangan karier bagi orang-orang lain. Sering sponsor karyawan adalah atasan langsung.

 

6) Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh.

Bila karyawan meningkatkan kemampuan, missal melalui program latihan, pengambilan kursus-kursus atau penambahan gelar, maka berarti mereka memanfaatkan kesempatan untuk tumbuh. Hal ini berguna untuk baik bagi departemen personalia dalam pengembangan sumberdaya manusia internal maupun bagi pencapaian rencana karier karyawan.

 

Program Pengembangan Karir Secara Inisiatif Individual (karyawan):

a. Perencanaan karir.

Merupakan proses perumusan tujuan karir dan sekaligus penyusunan rangkaian aktivitas pengtembangan yang akan membantu pencapaian tujuan karir.

b. Career Awareness.

Pada akhirnya, karyawan sendiri yang memiliki tanggu ng jawab paling besar dalam merumuskan pengembangan karir bagi dirinya.

c. Pemanfaatan Career Resource Center.

Career Resource Center berfungsi memberikan petunjuk pekerjaan, referensi edukasional, dan panduan perencanaan karir yang membantu karyawan dalam menentukan minat, nilai, dan kompetensi karir mereka.

d. Minat, Nilai, dan Analisis Kompetensi.

Contoh-contoh instrumen tes yang didesain untuk memberikan informasi yang penting bagi karyawan mengenai minat, nilai, dan kompetensi karir karyawan.

 

DAFTAR PUSTAKA

  1. Al Rasyid, Harun, (2000), Statistika Sosial, Universitas Padjadjaran, Bandung.
  2. Dessler Garry, (2000), Human Resource Management, 8th ed., Prentice Hall,Inc. Upper Saddle River New Jersey.
  3. Gottfredson, Gary D., Holland,J.L, (1991) The Position Classification Inventory, Psychological Assessment Resources, Inc, Florida, USA.
    oleh: Drs. Herlan Suherlan, MM dikutip dari : JURNAL PARIWISATA – STP BANDUNG
  4. http://ekonomi.kompasiana.com/manajemen/2011/05/26/manajemen-sdm-pengembangan-karier/

TUGAS MANAJEMEN KARIR

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

 

DATA PRIBADI
Nama Lengkap            : Muhammad Kholisul Fatikhin
Tempat /tanggal lahir : Lamongan, 04 Juli 1990
Jenis Kelamin              : Laki-laki
Status Perkawinan      : Belum Menikah
Agama                         : Islam
Pendidikan Terakhir    : Sekolah Menengah Atas (SMA)

 

PENDIDIKAN FORMAL
· SD Hang Tuah IV di Surabaya, berijazah tahun 2002
· SMP Mujahidin di Surabaya, berijazah tahun 2005
· SMA Mujahidin di Surabaya, berijazah tahun 2008
·

PENDIDIKAN NON FORMAL
· Microsoft Office (Windows, Word, Excel)
· Internet (Homepage Design, E-Mail).

PENGALAMAN KERJA / LAIN – LAIN
· Pernah bekerja sebagai Marketing di Perusahaan Multi Level Marketing (MLM)
· Pernah bekerja sebagai Karyawan di Koperasi Simpan Pinjam
· Pernah bekerja sebagai kolektor dan Supervisor Kolektor di Lembaga Amal Mujahidin

-Pernah bekerja sebagai Marketing di AMMA TOUR’S

-Event Organization

KONTAK:
Alamat                        : Jl. Teluk Nibung Timur IV No.44, Surabaya 60165
Telepon / HP   : 031-78059151 / 085649464109
Email               : bank_kholi@yahoo.co.id

Demikian Daftar Riwayat Hidup ini saya buat dengan sebenar-benarnya.

Hormat saya,
Muhammad Kholisul Fatikhin

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

VISI KARIR

MEMILIKI PERUSAHAAN EKSPEDISI BERSKALA INTERNASIONAL

Pada Usia 50 Tahun nanti, saya memiliki perusahaan ekspedisi berskala internasional. Memiliki perusahaan cabang di Kota-kota besar Indonesia. Saya sudah memiliki gelar doktoral dari luar negeri. Relasi saya sangat luas dalam dan luar negeri.  Saya berharap juga dapat aktif ikut serta dalam pembangunan pemerintahan Indonesia.

 

MISI KARIR

  1. Konsekuen tetap bekerja dan berusaha di bidang yang telah dipilih dan diinginkan
  2. Selalu bersujud, bertakwa, dan berserah hanya kepada ALLAH SWT
  3. Menuntut ilmu pengetahuan sebanyak-banyaknya hingga ke luar negeri

 

TUJUAN KARIR

  1. 1.     MEMILIKI OMSET PRIBADI SEBESAR 1 TRILIUN
  2. 2.     MMILIKI OMSET PERUSAHAAN SEBESAR 1000 TRILIUN
  3. 3.     BEBAS FINANSIAL DAN BEBAS WAKTU

 

 

 

 

 

 

 

JALUR KARIR

USIA PROFESI MANAJERIAL WIRAUSAHA POLITIK ORGANISASI
50 INVESTOR   MEMILIKI PERUSAHAAN EKSPEDISI BERSKALA INTERNASIONAL IKUT AKTIF DALAM PEMERINTAHAN INDONESIA MENJADI TOKOH MASYARAKAT
40 DIREKTUR , PENGUSAHA & KETUA YAYASAN DIREKTUR MEMILIKI PERUSAHAAN EKSPEDISI BERSKALA NASIONAL MENJADI DEWAN PERWAKILAN RAKYAT KETUA YAYASAN MASJID MUJAHIDIN
30 KEPALA KANTOR & PENGUSAHA KEPALA KANTOR MEMILIKI PERUSAHAAN EKSPEDISI BERSKALA KECIL DALAM KOTA IKUT AKTIF DALAM PARTAI POLITIK IKUT AKTIF DALAM KEPENGURUSAN YAYASAN MASJID MUJAHIDIN
27 MANAJER & PENGUSAHA MANAJER OPERASIONAL MEMILIKI USAHA WARUNG KREATIF   IKUT AKTIF DALAM ORGANISASI PEMUDA SKALA NASIONAL
23 MANAJER MANAJER MARKETING      

 

 

 

 

 

 

 

 

SISTEM KARIR

Dalam mencapai semua keinginan dan tujuan hidup yang diimpikan, khususnya dalam tujuan karir yang ingin dicapai. Haruslah disusun suatu perencanaan dan dibuat suatu sistem karir.

Berikut perencanaan sistem karir hidup saya:

  1. Nama saya adalah Muhammad Kholisul Fatikhin usia saya saat ini adalah umur 22 tahun. Saya lulusan SMA jurusan IPA dan saat ini saya kuliah di Universitas Narotama Surabaya. Saya berminat dengan pekerjaan yang berada di luar ruangan dan yang berhubungan dengan marketing atau pemasaran. Dan satu hal tujuan suatu pekerjaan yang saya inginkan adalah dimana pekerjaan yang saya lakukan dapat berprestasi dan bermanfaat bagi semua, khususnya bagi Perusahaan dan bagi orang-orang yang membutuhkan. Karena tujuan berkarir saya adalah menyenangkan hati orang, konsumen atau pelanggan dengan memberikan pelayanan yang semaksimal mungkin, itu yang menjadi prioritas bagi saya dalam berkarir. Untuk saat ini saya bekerja di Lembaga Amal Mujahidin dari tahun 2009 sampai sekarang sebagai juru pungut dana Zakat, Infaq, Shodaqoh kepada setiap donatur yang ingin menyumbangkan sebagian sedikit rezekinya. Meskipun untuk saat ini, karir profesi saya hanya sebagai juru pungut atau dikenal dengan sebutan kolektor. Tetapi saya tidak pernah minder dengan pekerjaan tersebut. Dari sini saya dapat mengambil nilai positifnya, bahwa saya disini bisa menjadi orang bermanfaat bagi semua pihak. Dan saya bisa mengambil pengalaman yang ada, yang dimana pada donatur yang tergabung disini pasti terdapat pangsa pasar yang potensial. Karena suatu saat saya di masa yang akan datang, saya mempunyai keinginan dimana memiliki sebuah usaha yang saya rintis dari bawah yaitu bisnis Ekspedisi, Tour dan Travel. Karena itu merupakan impian terbesar saya dalam hidup ini.
  2. Dalam karir, keluarga saya mendukung saya dalam mengembangkan karir. Mereka memberikan kebebasan kepada saya dalam memilih dan melakukan karir yang terbaik bagi saya. Karena salah satu tujuan karir saya adalah membahagiakan kedua orang tua.
  3. Dalam pengambilan keputusan, saya sering mengambil keputusan dengan penuh pertimbangan. Saya sering melihat dari sisi positif dan negatifnya. Setelah itu saya akan mengambil keputusan. Meskipun sering diliputi rasa keyakinan yang belum kuat alias kurang optimis atas keputusan yang akan saya ambil. Untuk saat ini saya masih banyak perlu tahap pembelajaran dalam pengambilan keputusan. Khususnya dalam perkuliahan yang saat ini masih saya tempuh. Semoga setelah masa perkuliahan ini selesai, saya bisa menjadi seorang manajer atau pengambil keputusan yang profesional, handal, dan bijaksana.

 

 

 

 

INDIVIDU

  1. Kebutuhan saya selama ini seperti sandang, pangan dan papan sudah dipenuhi oleh orang tua saya. Termasuk kebutuhan pendidikan saya. Saya bekerja karena ingin mencari pengalaman dan memenuhi kebutuhan saya sehari-hari seperti uang kuliah yang saya biayai sendiri, karena saya sudah tidak ingin terlalu menggantungkan hidup kepada orang tua lagi atau saya ingin hidup mandiri.
  2. Tujuan saya bekerja saat ini adlah saya ingin mencari pengalaman dan mendapatkan ilmu yang baru khususnya di bidang pemasaran atau marketing. Dengan tujuan agar ilmu yang saya peroleh dari tempat kerja saya saat ini berguna untuk pengembangan skill, kepribadian, dan pengetahuan saya dalam memiliki usaha ke depannya. Karena salah satu prinsip hidup saya adalah membuka lapangan kerja baru bagi orang-orang yang membutuhkan pekerjaan atau orang-orang yang kurang mampu. Dan saya ingin ikut aktif berpartisipasi dalam program pemerintahan yaitu program pengentasan kemiskinan dan pengurangan tingkat pengangguran yang dialami rakyat Indonesia saat ini.

 

 

KELUARGA

Posisi saya dalam keluarga adalah sebagai anggota keluarga dan salah satu orang yang mengikuti aturan yang ada di dalam keluarga saya, posisi saya bukan sebagai kepala keluarga saya karena kedua orang tua saya masih mampu untuk bekerja dan memenuhi kebutuhan keluarga.

 

KARIER

  1. Jalur karir saya adalah saya ingin ketika saya lulus kuliah dari Universitas Narotama adalah:
  • Saya ingin mengembangkan usaha AMMA TOUR’S bersama teman-teman seperjuangan saya lebih besar lagi. Serta saya dapat menjadi manajer pemasaran pada Lembaga Amal Mujahidin yang saya ingin mengabdi pada lembaga tersebut.
  • Dalam usia 27 tahun saya pribadi ingin mengembangkan usaha AMMA TOUR’S menjadi AMMA EKSPEDISI. Dalam perjalanan ke arah sana saya dan dengan seiringnya waktu saya ingin melanjutkan studi S2 saya di Universitas Narotama jurusan Magister Manajemen, karena saya ingin mengembangkan lagi ilmu dan pengetahuan pemasaran yang saya miliki saat ini.
  • Pada usia 32 tahun saya ingin AMMA TOUR’S dan AMMA EKSPEDISI dapat berkembang pesat hingga Go International.
  • Pada usia 40 tahun saya ingin ikut serta aktif dalam Pemerintahan Indonesia. Khususnya dalam program pengentasan kemiskinan dan pengurangan tingkat pengangguran di Indonesia.
  1. Tugas saya dalam pekerjaan saya saat ini masih menjadi juru pungut dana Zakat, Infaq, Shodaqoh kepada setiap donatur tetap setiap bulannya. Namun ketika saya bekerja di bagian pemasaran saya akan bekerja sebaik mungkin agar masyarakat dapat mengenali produk perusahaan saya
  2. Gaya kerja di tempat saya adalah serius tapi santai. Meskipun santai pekerjaan saya tetap saya teliti agar tidak terjadi kesalahan  Dan yang menjadi prioritas di pekerjaan saya saat ini adalah amanah. Karena setiap donatur yang sudah percaya dalam menyumbangkan sedikit rejekinya agar disalurkan kepada pihak yang berhak menerima seperti fakir miskin dan anak yatim piatu. Pekerjaan yang saya lakukan saat ini adalah penghubung atau distributor antara donatur dan pihak yang berhak menerima. Pekerjaan yang saya lakukan saat ini adalah pekerjaan yang penuh dengan amanah dan tanggung jawab. Karena amanah dan tanggung jawab pekerjaan saya ini, suatu saat kelak di kehidupan akherat akan dipertanyakan dan dimohon pertanggung jawabannya oleh Sang Khalik (sang pencipta).
  3. Pergantian pekerjaan saya lakukan ketika saya sudah lulus dari Universitas Narotama. Saya akan mengajukan kepada pengurus Lembaga Amal Mujahidin untuk berpindah jabatan menjadi Manajer Pemasaran. Serta di luar saya akan merintis sebuah usaha.
  4. Budaya perusahaan pekerjaan saya adalah budaya kekeluargaan. Dalam bekerja sistem kami adalah serius tapi santai.

 

 

SAYA DALAM MEMILIH KARIR

Saya adalah orang yang berminat dalam pekerjaan yang berhubungan dengan kewirausahaan dan manajerial. Selain itu minat saya adalah dalam bekerja suka hal – hal yang berbau kreativitas dan saya juga suka akan  hal – hal yang baru atau inovatif misalnya dalam ide atau dalam system manajerial dimana hal baru ini bisa membuat perusahaan bisa lebih maju

Dalam pekerjaan nantinya saya sangat tertarik dengan hal-hal yang berbau sosial dan saya juga tertarik berhubungan dengan banyak orang serta marketing. Saya sedikit tertarik dengan hal – hal yang berhubungan dengan perbankan, perpajakan, dan asuransi.

Pekerjaan yang mungkin cocok untuk saya adalah : Pengusaha. Manajer, Marketer.

 

 

TUGAS JURNAL MANAJEMEN KARIR

JURNAL 

PENGARUH PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR DAN

MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN

DISUSUN OLEH:

M. KHOLISUL. F (01209104)

FAKULTAS EKONOMI MANAJEMEN

UNIVERSITAS NAROTAMA SURABAYA

2012

ABSTRAK :
Kinerja karyawan banyak dipengaruhi oleh perhatian manajemen terhadap kebutuhan karyawan, salah satu diantaranya adalah dengan diperolehnya posisi pekerjaan yang sesuai dengan bakat, minat dan kemampuannya (John L. Holland, Gary D.Gottfredson, 1991). Masih sedikit perusahaan yang merencanakandan mengem-bangkan karir karyawan dengan dasar dan pertimbangan yang jelas dan terukur. Apabila kondisi tersebut tidak segera diperbaiki akan sangat berdampak pada hilangnya motivasi karyawan untuk menunjukkan kinerja terbaiknya.
Hasil yang peneliti temukan menunjukkan bahwa pengembangan karir belum dilaksanakan dengan pola yang terarah tetapi lebih banyak dilakukan dengan cara trial and error. Selain itu pengembangan karir dan motivasi secara bersamasama memberikan pengaruh positif signifikan terhadap variabel kinerja.
Terlihat pula bahwa masih ada variabel lain yang turut berpengaruh terhadap variabel kinerja, yang tidak diteliti.

 

PENDAHULUAN

 

Kompetisi global yang semakin intensif, deregulasi, dan kemajuan teknik mencetus-kan suatu ide-ide perubahan, yang telah membuat banyak perusahaan tidak bisa bertahan hidup. Fenomena tersebut mengimplikasikan bahwa praktek dan kebijakan manajemen sumber daya manusia dapat memainkan suatu peranan penting dalam mendorong kesetiaan karyawan tersebut dan membuat perusahaan mampu menanggapi perubahanperubahan secara lebih baik. Dessler (2000) menyatakan bahwa dalam organisasi modern, sumber daya manusia mempunyai peran baru, diantaranya (1) Pendorong produktivitas; (2) Membuat perusahaan menjadi lebih tanggap terhadap inovasi produk dan perubahan teknologi; (3) Menghasilkan jasa pelanggan yang unggul; (4) Membangun komitmen karyawan; dan (5) Semakin pentingnya SDM dalam mengembangkan dan mengimplementasikan strategi.

Dari uraian di atas, dapat dikatakan bahwa sumber daya manusia yang berkualitas merupakan competitive advantage dari perusahaan. Oleh karena itu, pengelolaan SDM oleh manajemen harus mendapatkan prioritas utama. Melalui perencanaan SDM, yang merupakan fungsi awal dan kegiatan departemen SDM, diketahui kebutuhan SDM dan analisis pekerjaan, yang merinci orang dengan kualifikasi tertentu, yang selanjutnya dilakukan proses rekrut, seleksi dan orientasi, terkumpul biodata dan preferensi karir karyawan yang selanjutnya proses penilaian karyawan dapat dipergunakan sebagai media umpan balik untuk perencanaan dan konseling bagi karyawan. Pada saat ini ada kecenderungan bahwa perencanaan karir lebih banyak dipergunakan untuk karyawan profesional, karyawan teknis dan manajerial, serta bagi karyawan yang berminat saja, sedangkan perencanaan karir akan lebih efektif bila karyawan yang bersangkutan mempunyai minat terhadaap karirnya dan supervisornya merasa berkepentingan dan mampu memberi bimbingan. Seringkali seseorang mmemiliki lebih dari satu macam pekerjaan selama masa kerja-nya. Sebuah riset di Amerika menyatakan bahwa rata-rata respondennya memiliki delapan macam pekerjaan yang berbeda yang berkaitan satu sama lain selama masa kerjanya. Inilah yang kemudian sering mereka sebut sebagai karir. Beberapa ahli mendefinisikan karir sebagai tahaptahap perkem-bangan pengalaman kerja seseorang selama masa kerjanya. Karir seseorang dalam suatu organisasi banyak ditentukan oleh bagaimana kebijakan dan komitmen organisasi tersebut terhadap karyawannya dalam hal-hal: (1) Sejauh mana rekrutmen dibatasi hanya pada lini jabatan tingkat bawah; (2) Sejauh mana kesempatan promosi ke jabatan yang lebih tinggi berasal dari dalam; (3) Sejauh mana terbuka kesempatan pelatihan dan pengembangan padasetiap lini; dan (4) Sejauh mana komitmen perusahaan terhadap jaminan kelangsungan kerja (job security) karyawan. Perusahaan yang berorientasi pada karir semacam ini akan mem-perlakukan karyawan sebagai sumber daya yang berharga, yang harus dilatih, kembangkan dan dipertahankan. Kunci penerapan karir semacam ini adalah adanya mobilitas dan kesempatan karir internal bagi para karyawan. Substansi karir bersifat adaptif sepanjang strukturnya sesuai dengan lingkungan. Namun dengan berubahnya lingkungan, pola karir dapat menjadi kaku dan menghambat operasi organisasi yang efektif. Sehingga, organisasi harus merancang desain karir yang logis, linear, rasional, terencana serta oportunistik dan incremental. Secara logika, idealnya karir organisasional harus merefleksikan tiga aspek yaitu: tujuan dan strategi organisasi, pola pengembangan MSDM dan posisi penilaian bagi karyawan. Dalam kenyataannya, pengelolaan SDM merupakan hal sangat sulit dan komplek serta menimbulkan masalah, seperti tingginya turn over karyawan, rendahnya motivasi berprestasi dalam bekerja, rendahnya kinerja dan banyak karyawan berfikir bahwa gaji yang mereka terima lebih rendah dibandingkan dengan gaji di perusahaan lain, serta banyak lagi permasalahan lainnya. Sebagai konsekuensi dalam menjalankan roda bisnisnya pihak manajemen hendaknya memberikan porsi yang lebih banyak terhadap bidang pengembangan sumber daya manusia. Salah satu strategi yang harus di-implementasikan oleh pihak manajemen adalah membuat perencanaan dan pengembangan karir bagi seluruh karyawan selama mereka bekerja di perusahaan. Untuk sebagian besar karyawan, kepastian karir merupakan hal yang sangat penting karena mereka akan tahu posisi tertinggi yang akan mereka capai. Dengan demikian mereka akan termotivasi untuk menunjukkan kinerja terbaiknya dan berusaha terus meningkatkan kemampuannya serta loyal terhadap perusahaan.

 

TUJUAN PENELITIAN

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan meng-evaluasi program pengembangan karir serta mengkaji pengaruh antara program pengembangan karir yang telah dilakukan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan di PTNP Bandung. Penelitian yang dilakukan dapat digolongkan sebagai explanatory survey, yang dilakukan dengan mengkaji populasi untuk menentukan interelasi relatif dari variabel yang diteliti. Eksplanasi dilakukan dengan menggunakan metode korelasi dan regresi yang bermaksud untuk meneliti hubungan antara variabel, sehingga penelitian ini digolongkan dalam jenis corelational research.

 

PENELITIAN
Penelitian dilakukan dengan mengumpulkan data yang dilakukan untuk kepentingan analisis dan pembahasan hasil penelitian dibedakan ke dalam dua bagian yaitu data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari sumbernya langsung, diantaranya manajer personalia dan para manajer divisi lainnya, para supervisor, dan karyawan. Teknik pengumpulan data yang dilakukan untuk memperoleh data primer adalah dengan melakukan survai (penyebaran kuesioner kepada manajer dan karyawan) dan wawancara dengan para manajer berkenaan dengan pelaksanaan program pengembangan karir di PTBNP Bandung. Sedangkan data sekunder dilakukan dengan cara mengumpulkan semua dokumendokumen yang berkenaan dengan program pengembangan karir di PTBNP Bandung, yang dijadikan bahan pengkajian secara kuantitatif dan kualitatif berupa:

 

  1. 1.      Populasi dan Sampel.

Penelitian ini merupakan penelitian sensus, yang melibatkan seluruh anggota populasi dalam hal ini adalah seluruh karyawan di PTBNP Bandung, mulai dari staf hingga pimpinan puncak yang secara keseluruhan berjumlah 64 orang.

  1. 2.      Variabel dan Metode Pengukuran.

Variabel yang diteliti dalam studi ini adalah pengembangan karir, motivasi kerja, dan kinerja. Sedangkan metode pengukuran dilakukan dengan menggunakan langkah-langkah : (1) menyusun instrumen penelitian disertai dengan pengujian validitas (konstruk dan empirik) dan realibilitas instrument; (2) mengumpulkan data yang dilakukan melalui wawancara, penyebaran kuesioner dan datadata perusahaan yang berkenaan dengan program perencanaan dan pengembangan karir. 3. Analisis Data Analisis data yang dilakukan adalah dengan menggunakan dua pendekatan, yaitu analisis kuantitatif dan kualitatif. Analisis data kuantitatif dilakukan untuk mengkaji tentang keterkaitan antara program pengembangan karir yang dirasakan oleh karyawan dan pengaruhnya terhadap motivasi dan kinerja mereka. Sebelum dianalisis, data yang sudah ada diolah secara statistik dengan menggunakan program SPSS versi 11,0. Adapun fasilitas yang data tersebut adalah dengan menggunakan : (1) Analisis Frekuensi, (2) Analisis Deskriptif, (3) Analisis Regresi dan Korelasi Multivariat. Salah satu asumsi statistik yang harus dipenuhi untuk menggunakan fasilitas/teknis di atas mengharuskan minimal data harus berskala interval sedangkan sebagian data yang diperoleh berskala ordinal, maka terlebih dahulu data yang sudah diperoleh akan dirubah ke dalam skala dengan menggunakan method of sussesive interval (Harun Al Rasyid, 2000).

 

HASIL DAN PEMBAHASAN

Dari beberapa kompo-nen pengembangan karir hampir sebagian besar sudah dimiliki, meskipun dalam pelaksanaan-nya dilakukan dengan derajat yang berbeda. Diantara sekian banyak komponen, ternyata program yang telah dilaksanakan secara konsisten adalah pusat penilaian karyawan. Komponen pengembangan karir yang lainnya seperti lokakarya perencanaan karir, buku catatan Karir, Sistem Penempatan kerja, inventori kemampuan / keterampilan, jenjang dan jalur karir, sumber karir, pengetesan psikologis, perkiraan promosi, rencana beasiswa, seminarseminar dan pelatihan eksternal, program karir untuk kelompok sasaran khusus (jalur cepat bagi karyawan berprestasi, penyelia dan manajer, eksekutif senior, karyawan profesional, karyawan teknis, wanita) sudah dilaksanakan meskipun belum konsisten. Sedangkan kompo-nen lainnya mengenai pusat penilaian, program rotasi kerja, program pelatihan internal, dan program monitoring formal kadang-kadang dilaksanakan. Bentuk komitmen dari pihak manajemen puncak terhadap pengembangan karir
karyawannya adalah dengan memberikan beberapa perlaku-an, misalnya berupa promosi, kenaikan gaji, dan juga dengan memberikan konseling non formal kepada setiap karyawan yang memerlukan. Adapun bentuk kerja sama dengan para manajer lini dalam pengem-bangan karir karyawan adalah dengan diselenggarakannya pelatihanpelatihan internal maupun eksternal, pengarahan, dan monitoring. Untuk menghindari adanya informalitas dan subyektivitas dalam pengem-bangan karir karyawan, biasanya penilaian dilakukan tidak hanya oleh manajer pada bagiannya, tetapi oleh beberapa manajer yang mempunyai keterkaitan tugas. Pada dasarnya yang bertanggung jawab dalam kegiatan pengembangan karir karyawan adalah atasannya langsung, middle management dan top management. Berdasarkan wawancara dan kajian terhadap dokumen-dokumen yang ada, peneliti dapat memastikan bahwa pola jalur karir yang diformalkan dan disosialisasikan kepada karyawan belum dimiliki oleh perusahaan ini. Selain itu dapat diketahui juga bahwa pola pengembangan karir belum dirancang secara jelas dan baku. Artinya, manajemen dalam mengembangkan karyawannya masih terpaku pada struktur organisasi yang ada (pola jalur karir tradisional). Pengaturan dasar untuk itu telah direncanakan, misalnya promosi, perpindahan lateral, dan titik pindah (switcing point), namun belum dijadikan acuan yang baku. Pengujian yang dilakukan dengan menggunakan analisis varians melalui SPSS dapat dilihat sebagai berikut :

Dari tabel diatas terlihat bahwa pengujian untuk variabel Pengembangan Karir dan variabel Motivasi, hasilnya sangat signifikan atau terpisah. Variabel pengembangan karir dan variabel motivasi berpengaruh secara positif terhadap variabel kinerja.

 

Untuk melihat hubung-an antar variabel, dapat dilihat dari tabel 2 diatas. Apabila dilihat secara parsial, terlihat bahwa variabel Pengembangan Karir lebih besar dibandingkan dengan variabel Motivasi dalam hal memberikan pengaruh terhadap variabel Kinerja. Hal ini terjadi dikarenakan bahwa motivasi seseorang akan timbul apabila pengembangan karir yang ada di sebuah perusahaan sudah ada dan jelas untuk dapat dilaksanakan. Hasil penelitian ini juga memperlihatkan bahwa apa yang peneliti temukan sudah sesuai dengan teori yang dikemukakan, yang mengatakan bahwa ada hubungan secara korelasional antara variabel Pengembangan Karir dengan variabel Motivasi dan secara bersama-sama kedua variabel tersebut memberikan pengaruh secara positif dan signifikans terhadap variabel Kinerja. Dilain pihak, masih ada variabel lain yang turut mempengaruhi variabel Kinerja, tetapi dalam penelitian ini tidak disertakan. Hal inilah yang menjadi gangguan bagi peneliti, karena apabila dilihat variabel lain tersebut cukup memberikan pengaruh yang besar terhadap variabel Kinerja. Ini juga menjadi bahan masukan bagi peneliti, maupun peneliti lain sebagai bahan dasar masukan untuk dapat melanjutkan penelitian ini.

 

 

 

KESIMPULAN
Pengembangan karir di PTBNP Bandung saat ini secara keseluruhan belum dilaksanakan secara konsisten dan belum berjalan sesuai harapan. Pengembangan karir belum dilaksanakan dengan pola yang terarah tetapi lebih banyak dilakukan dengan cara trial and error. Variabel pengembangan karir memberi-kan pengaruh positif secara signifikan terhadap variabel motivasi kerja dan kinerja karyawan PTBNP Bandung, dimana variabel pengembangan karir memberikan determinasi yang lebih besar dibandingkan variabel motivasi dalam mempengaruhi variabel kinerja. Masih ada variabel lain yang turut berpengaruh terhadap variabel kinerja.

 PEMBAHASAN

Pengaruh program pengembangan karir dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan. Kinerja karyawan sangat dipengaruhi oleh program pengembangan karir dan motivasi kerja. Berikut program pengembangan karir antara lain:

1. Inisiatif Organisasional

a. Sistem Job Posting

Job posting adalah proses terorganisasi yang memungkinkan karyawan internal melamar untuk mengisi posisi yang kosong dalam organisasi. Mereka dapat merespon pengumuman dan posting untuk posisi yang kosong dan kemudian diseleksi bersama dengan kandidat eksternal.

b. Aktifitas Mentoring

Tujuan utama dari sistem mentoring adalah untuk mengenalkan para karyawan (junior) kepada jaringan karyawan senior dan berpengalaman, yang mungkin dapat membimbing mereka dalam pengembangan karir. Sistem mentoring membantu mengklarifikasi ekspektasi yang diharapkan organisasi.

c. Career Resource Centres

Membantu karyawan untuk secara mandiri mendesain program pengembangan karir yang sesuai dengan karirnya.

d. Manajer sebagai konselor karir

Manajer dapat membuat penilaian yang realistis mengenai peluang-peluang karir yang ada dalam perusahaan. Manajer dapat menggunakan informasi dari penilaian kinerja sebelumnya guna memberikan saran yang lebih realistis dalam proses perencanaan karir.

e. Workshop Pengembangan Karir

Workshop pengembangan karir didesain untuk mendorong karyawan dalam mengambil tanggung jawab pengembangan karir mereka. Workshop ini juga merupakan sarana terbaik untuk mengorientasikan karyawan terhadap aspek perencanaan karir.

f. Human Resource Planning and Forecasting

Perencanaan SDM merupakan sebuah proses untuk menganalisis kebutuhan SDM bagi suatu organisasi di tengah dinamika kondisi yang berubah-ubah dan kemudian mengembangkan serangkaian aktivitas yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

2. Inisiatif Invidual (karyawan)

a. Perencanaan karir.

Merupakan proses perumusan tujuan karir dan sekaligus penyusunan rangkaian aktivitas pengtembangan yang akan membantu pencapaian tujuan karir.

b. Career Awareness.

Pada akhirnya, karyawan sendiri yang memiliki tanggu ng jawab paling besar dalam merumuskan pengembangan karir bagi dirinya.

c. Pemanfaatan Career Resource Center.

Career Resource Center berfungsi memberikan petunjuk pekerjaan, referensi edukasional, dan panduan perencanaan karir yang membantu karyawan dalam menentukan minat, nilai, dan kompetensi karir mereka.

d. Minat, Nilai, dan Analisis Kompetensi.

Contoh-contoh instrumen tes yang didesain untuk memberikan informasi yang penting bagi karyawan mengenai minat, nilai, dan kompetensi karir karyawan.

 

 

DAFTAR PUSTAKA

  1. Al Rasyid, Harun, (2000), Statistika Sosial, Universitas Padjadjaran, Bandung.
  2. Dessler Garry, (2000), Human Resource Management, 8th ed., Prentice Hall,Inc. Upper Saddle River New Jersey.
  3. Gottfredson, Gary D., Holland,J.L, (1991) The Position Classification Inventory, Psychological Assessment Resources, Inc, Florida, USA.
    oleh: Drs. Herlan Suherlan, MM dikutip dari : JURNAL PARIWISATA – STP BANDUNG

TUGAS UTS MANAJEMEN STRATEJIK

Link

LEMBAGA AMAL MUJAHIDIN

  1. Latar Belakang Perusahaan

Lembaga Amal Mujahidin atau disingkat LAM adalah suatu lembaga sosial di bawah naungan Yayasan Masjid Mujahidin untuk menampung dana Zakat/Infaq/Shadaqah/Wakaf masyarakat dan jama’ah Masjid Mujahidin yang selanjutnya didistribusikan kepada yang berhak menerima.

 

  1. Visi

Menciptakan lembaga yang mampu meningkatkan kualitas umat dalam beribadah dan mengabdi kepada Allah SWT.

 

  1. Misi
  • Memberdayakan dan mensejahterakan masyarakat umumnya.
  • Memberdayakan dan mensejahterakan umat berdasarkan syariat Islam dan ridho Allah SWT.

 

  1. Tujuan
  • Menjadi lembaga sosial yang mampu merealisaikan dakwah islamiyah.
  • Menjadi lembaga sosial yang mampu mensejahterakan masyarakat umum Dhuafa.
  • Menjadi lembaga sosial yang mampu meningkatkan kualitas pendidikan dan bantuan bea siswa dengan memberikan santunan kepada anak Yatim Piatu dan Dhuafa.
  • Memiliki brand yang baik di kalangan masyarakat
  • Memiliki pemasukan dana Zakat/Infaq/Shodaqoh tertinggi di Surabaya
  • Melayani para donatur dengan sebaik mungkin.
  • Memiliki manajemen yang terorganisir dan terkonsep.

 

  1. Analisis SWOT

STRENGTH

Adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari organisasi atau program pada saat ini. Strenght ini bersifat internal dari organisasi atau sebuah program.Kekuatan yang dimiliki oleh Lembaga Amal Mujahidin ini apabila  dilihat dari sisi internalnya (strength) yaitu:

  • SDM yang sangat professional
  • Kualitas produk dan pelayanan yang handal
  • Melakukan training bagi para karyawan secara berkala
  • Penggunaan teknologi yang canggih dalam setiap pelaksanaan program
  • Sistem manajemen yang bagus
  • Mengemban amanat para donatur untuk mensejahterakan masyarakat yang membutuhkan

 

WEAKNESS

Adalah kegiatan-kegiatan organisasi yang tidak berjalan dengan baik atau sumber daya yang dibutuhkan oleh organisasi tetapi tidak dimiliki oleh organisasi.

  • Program-program kerja yang masih belum terealisasi
  • Sistem penarikan dana yang masih belum bagus
  • Kurangnya promosi yang gencar kepada seluruh warga sekitar, khususnya di kota Surabaya
  • Jaringan marketing yang masih belum terlalu luas

 

OPPORTUNITY

Adalah faktor positif yang muncul dari lingkungan dan memberikan kesempatan bagi organisasi atau program kita untuk memanfaatkannya.

  • Mempunyai hubungan yang baik dengan setiap donatur yang sudah terikat
  • Mengerti apa yang selalu menjadi keinginan setiap donatur
  • Mempunyai kepedulian terhadap lingkungan sekitar
  • Banyak pesaing lama yang kurang improve di dalam pasar
  • Pengembangan jaringan dengan koneksi kepada setiap donatur

 

THREAT

Adalah faktor negative dari lingkungan yang memberikan hambatan bagi berkembangnya atau berjalannya sebuah organisasi dan program.

  • Munculnya pesaing baru
  • Adanya persaingan bebas dengan pesaing baru maupun pesaing lama
  • Munculnya program-program promosi tiruan
  • Kebutuhan donatur maupun calon donatur yang semakin bervariatif, sehingga berpengaruh terhadap realisasi program. Akan memakan waktu yang cukup lama dalam pengembangan jaringan pasar

 

Strength

 

Faktor                                                    nilai           bobot           rating           skor
Sdm handal                                              4               0,22                4                0,88
Kualitas pelayanan                                  4               0,22               4                0,88
Training                                                    4               0,22               3                0,66
Teknologi yang canggih                          3               0,17               2                0,34
Sistem manajemen                                   3              0,17                2               0,34
Amanat                                                     4              0,22                4               0,88
                                                                 22             1,22                                 3,98

 

Weakness

 

Faktor                                                 nilai              bobot              rating             skor
Program kerja belum terealisasi         4                  0,31                  4                   1,24
Sistem penarikan dana belum baik    3                   0,23                  3                   0,69
Kurangnya promosi                             2                  0,15                   3                   0,45
Jaringan marketing belum luas          4                   0,31                  4                   1,24
                                                              13                 1,17                                       3,62

 

Opportunity

 

Faktor                                                          nilai           bobot           rating        skor
Mempunyai hubungan baik kpd donatur        4           0,25                4                  1
Memprioritaskan kepuasan donatur                3           0,19                3                 0,57
Peduli terhadap lingkungan sekitar                  2           0,12                2                 0,24
Pesaing lama kurang improve dalam pasar     4           0,25                4                  1
Pengembangan jaringan dgn koneksi donatur 3          0,19                3                  0,57
                                                                              16          1                                     3,38

 

Threat

 

Faktor                                                         nilai            bobot            rating            skor
Pesaing baru                                                  4               0,28                  4                1,12
Persaingan bebas                                          3               0,21                 3                 0,63
Program-program promosi tiruan             3               0,21                  3                0,63
Kebutuhan donatur yang banyak               2               0,14                  1                0,14
                                                                       12               0,84                                   2,52

Kwadran

Internal

Strength – weakness  = 3,98 – 3,62 = 0,36/2 = 0,18

eksternal

opportunity – threat  = 3,38 – 2,52 = 0,86/2 = 0,43

 

 GRAFIK POSISI PERUSAHAAN

 

 

 

 

(Kwadran I)

EXPANSION

Strategi Ofensif

(Kwadran II)

STABILITY

Strategi Rasionalisasi

OPPORTUNITY

POSISI INTERNAL

( + )

 

2

 

 

 

 

 

 

1

 

3

WEAKNESS

( – )

 

( – )

 

-3

 

-2

 

-1

STRENGHT

 

(Kwadran IV)

COMBINATION

Strategi Diversivikasi

 

 

 

 

THREAT

 

 

 

 

Kwadran

Kwadran Posisi titik Luas Matrik Rangking Prioritas strategi
I (S,O) 3,98 ; 3,38 13,45 1 Kombinasi
II (W,O) 3,62 ; 3,38 12,23 2 Penciutan
III (W,T) 3,62; 2,52 9,12 4 Stabilitas
IV (S,T) 3,98; 2,52 10,02 3 Growth

Kwadran I

Strength Opportunity Hubungan Inisiatif
Sdm handal Pesaing meninggalkan pasar x Peng. Pasar
Kualitas pelayanan Pesaing meninggalkan pasar xxx Peng. Produk

 

Kwadran II

Weakness Opportunity Hubungan Inisiatif
Program kerja belum terealisasi Pesaing meninggalkan pasar xxx Peng. Pasar

 

Kwadran III

Weakness Threats Hubungan Inisiatif
Program kerja belum terealisasi Pesaing baru yang lebih inovatif programnya Xxx Diversifikasi konsentrik

 

Kwadran IV

Strength Threats Hubungan Inisiatif
Sdm handal Pesaing baru xxx Diversifikasi konsentrik
Kualitas pelayanan Pesaing baru xxx Diversifikasi konsentrik

 

 

 

Menurut Michael Porter ada 3 strategi generik yang digunakan perusahaan

  • Strategi cost leadership
  • Strategi pembedaan produk (differentiation)
  • Strategi focus

 

Strategi yang digunakan adalah Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).

Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat kreatif, inovatif dan sulit ditiru oleh pesaing.

Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan.

Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif.

JAWABAN UTS MANAJEMEN KARIR

NAMA            : M.KHOLISUL.F

NIM                : 01209104

JAWABAN SOAL UTS MANAJEMEN KARIR

1.         A. Jalur karir adalah pola urutan pekerjaan (Pattern of Work Sequence) yang harus dilalui pegawai untuk mencapai suatu tujuan karir. Tersirat di sini, jalur karir selalu bersifat formal, dan ditentukan oleh organisasi (bukan oleh pegawai).

B. Manajemen karir adalah proses pengelolaan karir pegawai yang meliputi tahapan kegiatan perencanaan karir, pengembangan dan konseling karir, serta pengambilan keputusan karir.

C. Konseling karir adalah proses mengidentifikasi masalah-masalah yang berhubungan dengan karir seorang pegawai serta mencari alternatif jalan keluar dari berbagai masalah tersebut.

2.         Secara luas, manajemen karir meliputi seluruh kegiatan yang berkenaan dengan pekerjaan pegawai. Kegiatan ini di mulai dari proses penarikan (rekrutmen) pegawai, penempatan pegawai, pengembangan pegawai, dan berakhir pada pemberhentian pegawai.

3.         A. Perencanaan karir pada perusahaan.

  • Meskipun tanggung jawab utama untuk perencanaan karir terletak pada individu, perencanaan karir organisasional harus benar-benar sejalan dengan perencanaan karir individual jika perusahaan ingin mempertahankan para karyawannya yang terbaik dan terpandai.
  • Para karyawan harus melihat bahwa upaya perencanaan karir organisasional diarahkan untuk meningkatkan tujuan karir spesifik mereka.
  • Perusahaan harus membantu para karyawannya untuk menetapkan tujuan karir dan terutama keamanan karir mereka.
  • Perusahaan harus memberi para karyawannya peluang-peluang untuk mempelajari dan mengerjakan hal-hal yang berbeda. Mengerjakan tugas yang sama atau mirip dari waktu ke waktu hanya memberikan perkembangan yang kecil.

B. Perencanaan karir pada individual.

  • Keadilan dalam berkarir.
  • Kepedulian atasan dalam pengembangan karir bawahannya.
  • Informasi mengenai peluang pengembangan karir.
  • Kesesuaian peluang karir dengan minat karyawan.
  • Mendapatkan kepuasan dalam berkarir.

4.         1. Dialog.

2. Bimbingan.

3. Keterlibatan individual

4. Umpan balik.

5. Mekanisme perencanaan karir

5.         a.Hubungan pegawai dan organisasi.

b.Personalitas pegawai

c.Faktor-faktor eksternal

d.Politicking dalam organisasi

e.System penghargaan

f.Jumlah pegawai

g.Ukuran organisasi

h.Kultur organisasi

i.Tipe manajemen

6.         organisasi yang sukses akan berkesinambungan dengan kemajuan jenjang karir seorang karyawan.Dalam situasi yang ideal, pegawai dan organisasi berada dalam hubungan saling menguntungkan. Baik pegawai maupun organisasi dapat mencapai produktifitas kerja yang tinggi.

7.         – Dapat mengerti bagaimana jalur karir pribadi untuk ke depan.

– Dapat memahami sistem seleksi karyawan indonesia

– Menyiapkan diri untuk menjadi pencari kerja yang profesional

– Dapat menhadapi psikotes dan wawancara dengan sukses

 

jurnal internasional

Corporate Governance Systems and Firm Value:
Empirical Evidence from Japan’s Natural Experiment
Robert N. Eberhart
SPRIE Fellow
Stanford Program on Regions of Innovation and Entrepreneurship
Stanford University
(650) 725-0121
(650) 723-6530 (Fax)
eberhart@stanford.edu

ABSTRACT
This study uses panel data to explore economic efficiency of corporate governance systems by
examining the effects of cross-sectional differences among Japanese firms selecting one of two
legal systems. The paper presents evidence that the adoption by Japanese firms of a shareholderoriented,
more transparent, system of corporate governance creates greater corporate value in
comparison to the traditional system of statutory auditors. The effect is not only significant, it is
important in magnitude. This paper takes advantage of the unique opportunity afforded by
Japan’s introduction of a dual system of corporate governance in 2003, when companies were
offered a choice to adopt a new system of outside directors, which is a shareholder-oriented
committee system. Data analysis shows a significant increase in firm valuation, as measured by
Tobin’s q, for companies that adopted the committee system, even though comparative financial
data show little difference. This finding is attributed to signal sending, as companies that
adopted this system signal a choice toward transparency via monitoring by outsiders, suggesting
a reduction of asymmetric agency costs.
Keywords: Corporate Governance, Japan, Committee System, Board of Directors
I gratefully acknowledge the invaluable help, constructive editorial suggestions, and advice from Martin Kenney,
Masahiko Aoki, Charles O’Reilly, Ulrike Schaede, George Foster, Christina Ahmadjian, Rafiq Dossani, Richard
Dasher, Henry Rowen, William Miller, Avner Greif, Mamiko Yamashita, Takuro Yamashita, and Shinji Ide. Errors in
this paper are fully and completely my own.
Electronic copy available at: http://ssrn.com/abstract=17392922
1. INTRODUCTION
Recent economic turmoil has refocused examination of corporate governance systems.
Seen by some observers as the standard of corporate governance, the US system of shareholderoriented
governance by board committees and independent directors has come under reexamination.
Before September 2008, some streams of academic thought pictured a de facto
convergence on the US governance model because, it is reasoned, economic efficiency will
motivate governments seeking efficient systems to adopt legal structures to emulate US norms.
In Japan, firms such as Sony and Hitachi sought to create Anglo-American firm-level
governance institutions within the laws that then existed, (Nottage and Wolff 2005), and foreign
shareholders exerted influence to revise corporate governance practices, (Simon and Deakin
2009). However, the question of whether different corporate governance systems result in
demonstrably differential corporate value—so that the supposed efficiency gains that may drive
convergence can be studied—is incompletely addressed. Now, with U.S. corporate governance
practices being called into question for failures of incentives and monitoring inefficacies,
examination of the purported efficiency gains from an Anglo-American corporate governance
system seems beneficial.
Despite the abundant academic research on comparative corporate governance systems,
where much attention is paid to the issue of convergence, the issue remains unresolved. (Jacoby
2002), argues that the dynamic economy and increasing assets values on financial markets
during the 1990s—in contrast to Japan and Europe—drove firms to seek listings on US
exchanges and consequently caused those firms to adopt US corporate practice. Other scholars
take the position that economic efficiency drives corporate governance systems toward
3
convergence, (Hansmann and Kraakman 2001). Indeed, they propose that convergence towards
the Anglo-American shareholder-oriented model has already occurred, to what Nottage and
Wolff (2005) called a “shareholder-oriented model of corporate governance, involving extensive
use of market-based control mechanisms to guide corporate activity and corporate law.” There
is some evidence that at least a convergence of opinion on corporate governance principles, such
as the necessity of transparent information systems (Khanna, Kogan et al. 2006), or the US
market for corporate control (Jensen and Ruback 1983) has occurred.
In contrast, other scholars, for example, (Bebchuk and Roe 1999), (Schmidt and Spindler
2002), and (Gordon, Roe et al. 2004), argue that the path-dependent nature of corporate
governance structures — via the presence of sunk costs, the logic of corporate governance,
complimentarity, or institutional inertia — imply that any convergence will be gradual if not
meet outright resistance. Moreover, comparative institutional analytic literature suggests pathdependence
from the systems of corporate governance deriving from the underlying local
organizational and industrial architecture (Aoki and Jackson 2008), or historical-economic
context (Greif 2006). Gilson proposes that, even if governance practices should follow pathdependent
trajectories and retain formal structures, there may be a convergence in functionality,
given similar economic forces, (Gilson 2001).
Corporate governance plays an important role in efficient financial monitoring and thus
shareholder protection, which affects firm valuation as measured by Tobin’s q (Wolfe and
Sauaia 2003); (Morck, Shleifer et al. 1988); (Pacheco-de-Almeida, Hawk et al. 2008).
Additional literature on the association of corporate systems with firm performance has made
extensive use of q (Shleifer and Vishny 1997); (Denis and McConnell 2003).
4
The link between features of corporate governance and performance are well established,
Brown and Caylor (2006) found a link between a firms value as measured by Tobin’s-q using
the Institutional Shareholder Services database to score firms with seven dimensions of
corporate governance and find valuation positively related to score, (Brown and Caylor 2006).
Miyajima (2006), using similar methods, studied Japanese firm performance under varying
corporate governance variations by assigning scores to normalize the firms’ policies to study
firm performance. He found that Japanese firms with higher scores did have better performance
as measured by return on assets and Tobin’s q. That paper found that increasing economic
pressure from Japanese capital markets encouraged corporate managers to attempt corporate
governance reform and found reform more likely the higher the percentage of foreign investors
and a lower percentage of long-term, stable shareholders. Gompers et al, (2003), found that firms
with fewer shareholder rights had lower valuations,(Gompers, Ishii et al. 2003). Black , et al,
(2006) found that firms in Korea with a high proportion of outside directors have higher values,
(Black, Jang et al. 2006).
Because it is very rare for countries to legislate two parallel systems, studies of intracountry
corporate governance advantages have tended to rely on scoring assessments of
governance practice. Cross-national studies, (Bebchuk and Cohen, 2005; Bebchuk et al., 2005;
Cremers and Nair, 2005) have used the Investor Responsibility Research Center (IRRC)
database to rate corporate governance by scores, and have found that better governance is
associated to higher firm valuation measured by Tobin’s Q. Scores produce a single number
against which firms can be compared and valuation assessed. On the other hand, Bebchuk and
5
Hamdani (2009) argue that scores may not accurately reflect the fit of a governance system in a
national economic ecology. What may be a complimentary and advantageous governance system
in an ecology may not be advantageous in a different ecology. In this sense, it does not
necessarily follow that a governance practice in one economy can be transferred or even
evaluated through the analytic lens of another, (Bebchuk and Hamdani 2009).
Resolution of the debate between convergence and path-dependence is incompletely
resolved because it is difficult to adjudicate with only theoretical work and empirical
examinations of single systems in an economic domain are inevitably confounded by local
conditions as they change over time. Accordingly, an empirical study sufficient to establish
convergence, beyond the analytic understanding of system changes, remains elusive. Crossnational
comparisons are confounded by fundamental economic dynamics and rarely do when
diverse corporate governance regimes are extant at the same time in a national system, they are
focused on differing legal purposes, say partnership versus corporation, and thus the legal
functional differences confound efficiency comparisons. A reasonable comparison for analysis
requires that systems of corporate governance co-exist in an economic ecosystem so that
comparative efficiencies and perhaps convergence itself can be observed.
Japan provided an opportunity to study this empirical conundrum in a law enacted in
2002 allowing two corporate governance systems to operate concurrently in the same corporate
domain, Japanese stock issuing public corporations. The Japan Commercial Code revision of
2002 introduced a new committee system similar to Anglo-American systems, designed
deliberately as a competitor to the then extant stakeholder-oriented system. By April 2009, 112
publicly traded companies, including prominent business groups like Hitachi, Nomura, and
6
Sony, adopted the new system1. This study proposes that by examining the differences in value
among firms in the same national economy at the same time, useful data might be generated that
can contribute to this inquiry. Such opportunity for study, by having two legal structures operate
in one economy at the same time, is seldom available.
Since enactment of the new corporate law establishing the parallel systems, few
empirical studies have compared the two systems given the little time that has passed since
companies began adopting the new system. Using event-study methods to examine share prices,
(Gilson and Milhaupt 2004) found little discernable difference in the value of the firms as tested
by stock price trajectories. More recently, (Buchanan and Deakin 2007) conducted a survey of
CEOs, directors and senior managers, academics and government officials to determine how
divergent assessments of Japan’s corporate governance experimentation are. They found it
paradoxical that changes in corporate governance practice did not depend on whether a firm
selected the iinkai system or not. Further, they conclude that the adoption of western structures,
as envisioned in the iinkai system, does not result in actual practices that diverge widely from the
more traditional models. Resolution of these paradoxes is difficult without empirical evidence
of the comparative, intra-economy value of a comparative corporate change.
This paper, seeking to address the empirical need, examines the comparative change in
corporate value upon a Japanese firm’s adoption of the committee system of corporate
governance against the value of firms that did not transform, and finds higher value among
adopting firms. It may be that by selecting the new system, wherein management submits its
1 Interestingly, in addition to Nomura, forty-seven private, newly-formed companies have also adopted the iinkai
system as of 2008. (Teikoku Data Bank, 2008).
7
books and other records to outside directors for examination, away from the supervision of the
CEO and the board of directors, a firm signals a willingness to be examined by outsiders. 2 To
the extent that transparency is the disclosure of accurate information to outsiders, (Bushman,
Piotroski et al. 2004), the iinkai system is more transparent and might therefore accrue greater
value in the capital markets. The implication of this result is relevant to research on corporate
governance convergence as well as agency costs from information asymmetries. Section 2 will
describe the legal and functional nature of the two parallel corporate governance regimes and
compare them descriptively; section 3 contains the methodology for the empirical results in the
paper using univariate analysis, event study, and regression analysis. Section 4 discusses the
results of and Section 5 concludes.
2. Japanese Corporate Governance Changes
In what has come to be called the “J-firm” (Aoki 1990); (Aoki and Dore 1994), describe
the contingent governance system of Japanese firms characteristic of the postwar period. The
firm manages its own affairs, supervised by boards usually composed of insiders promoted from
the managerial ranks – unless the corporation found itself in financial difficulty. In that
contingency, the financers of the firm, usually the bank, would rescue or liquidate the firm (Aoki
and Patrick 1994). In part to detect such contingencies, a monitor, or committee of monitors,
called a “statutory auditor,” or kansayaku in Japanese, is chartered to audit and present the
financial and legal condition of the firm to shareholders, (JCAA 2008). In addition, while the
shareholders elect the auditor, he is nominated by the board, that consisted of managers who
3 In Japanese law, “outside” directors are legally distinct from the more Anglo-American concept of “independent”
directors. In Japanese law, “outside,” while meaning the officer is not, and never has been, employed by the subject
company; family ties, affiliation, and being the employee of a parent firm, conform to the legal definition of “outside”
director.
8
reported to the CEO who, in turn, were thought to distribute the auditors’ information amongst
stakeholders.
A broad academic and business practitioner criticism arose of this contingent governance
and associated monitoring system during the 1980s and accelerated during the 1990s in response
to changes in Japan’s socio-economic environment in the post-bubble period.3 Beginning in
1997, in response to these criticisms, the continuing broad economic slowdown and the equity
market boom in the United States, Japan underwent a series of aggressive reforms to its
corporate governance legal structure, (Schaede 2008). Stock option plans and repurchasing of
company shares was liberalized, merger law was rewritten, holding companies were allowed,
startup capital requirements were severely lowered, limits placed on director liability, and
bankruptcy laws were reformed.
These reforms were undertaken with several goals sought by the policy makers in the
Japanese government. First, the reforms were intended to create a more transparent corporate
governance system from the standpoint of shareholders and, secondly, to modernize corporate
law to accommodate the demands of funding new industries. Third, reformers hoped to improve
financial intermediation, especially venture capital fundraising measures and, fourth, to create a
greater congruence with the increasing internationalization of corporate legal practice and
norms. Finally, there was a technical objective of modernizing language terms and consolidating
provisions of the company law, (Egashira 2005).
In 2002, one of the series of reforms to the commercial code permitted the optional
3 For an excellent discussions, see Milhaupt 2001, Gilson & Milhaupt 2004, and Nottage & Wolfe 2005.
9
adoption of a shareholder-oriented, Anglo-American form of corporate governance option for
Japanese firms called the “committee system” (iinkai secchi kaisha; abbreviated to “iinkai” in
this paper.). Alternatively, firms could continue with the incumbent “statutory auditor” system,
called kansayaku secchi kaisha, termed “kansayaku” in this paper. The law became available in
2003 and some 40 public firms adopted the iinkai system in its first year, growing to 112 firms
by January 2008, even though a few firms have rescinded the adoption (JCAA 2008). This
represents a quite small proportion of the more than 3000 publicly traded firms in Japan.
The Kansayaku System
Before 2006, a kansayaku company had at least one representative director and one
auditor. The board of directors appoints a representative director, who legally and personally
represents the company, and may optionally appoint subordinate executive directors. The
representative director and executive directors manage the company under the supervision of the
board of directors. The kansayaku are nominated by the representative directors and confirmed
by the shareholders. While their role differs depending on the size of the company,
fundamentally the kansayaku is to audit financial accounting and certify the directors’ proper
and legal execution of affairs.4 In larger companies, more than one auditor performs these tasks.
In a kansayaku firm, both the board of directors and the corporate auditors are expected
to monitor and control the firm, but the kansayaku gained a reputation of ineffectiveness in this
4 In Japanese corporate law, additional rules exist for the auditing system, depending on the size of the company,
Takahashi, E. S., Madoka (2005). “The Future of Japanese Corporate Governance: The 2005 Reform.” The Journal
of Japanese Law 19(35).. For small firms, for example, the full iinkai structure is not required. In addition, the role of
a corporate auditor in a small company is only to audit accounting and does not include the corporate auditor
function. For this study, examines only public firms, which are all large by legal definition, and the commentary is
restricted to those features of Japanese law that are relevant to large companies.
10
role, (Sarra and Nakahigashi 2002). They were not nominated by shareholders and rarely
rejected by them, were poorly supported with inside staff with divided loyalties, and had poor
status as they were often viewed as senior employees who failed to become directors
(Ahmadjian 2003). Perhaps more importantly, the kansayaku lacked sanctioning authority—the
power to nominate, appoint, or remove directors—and thus could not necessarily enforce
shareholder or employee interests. Further, frequently the board that nominated the auditors
consisted of managers whom rarely challenged a chief executive. Thus, the question of who
monitors the monitor was inadequately resolved in this system. With management retaining
both selection and retention decisions with respect to the kansayaku, the incentives of the system
simply did not include the primary interests of shareholders and other stakeholders, and was
thus inconsistent with the concepts of stakeholder advocacy in Japanese corporate governance.5
The Iinkai System
The iinkai system is a shareholder-oriented alternative to the kansayaku system enacted
in 2002 but available for adoption in 2003. It was METI’s original intention, during the
formulation of reforms in the late 1990s, to simply replace the kansayaku system with an Anglo-
American committee system, giving a more ascendant position to shareholders through a
governing system by committees of independent directors modeled on reforms innovated by
Sony, (Whittaker and Deakin 2009). Responding to the wishes of corporation organizing bodies
such as Keidanren, and constituencies within METI and other government organs, the reform
was instead offered as a choice. Firms could choose either system following shareholder
approval. Its designers supposed that this might also create competition between the two
systems and thus perhaps the market would select the more efficient system and improvements
5 Starting in 2006, committees of kansayaku were required to include more outside auditors.
11
to corporate governance would follow (Nottage and Wolff 2005).
In contrast to statutory auditor companies, iinkai companies have three committees—a
nominating committee, an audit committee, and a compensation committee—and must appoint
one or more executive officers. The board of directors appoints the members of each committee
of three or more directors, with outside directors holding the majority of each committee. These
committee’s decisions immune to veto by either the whole board or the management, including
the president or CEO6, (Ohara 2009).
In an iinkai firm, similar to a kansayaku firm, executive authority rests with the president
and subordinate executive officers. On the other hand, in an iinkai company, the nominating
committee appoints the president and executive officers, and compensation for the president and
executive officers is determined by another board level committee, subject to confirmation by
the shareholders. Moreover, the financial information reported to shareholders as well as the
legal veracity of company actions are monitored and certified by an audit committee. Since
these key functions—executive pay, executive appointment, and financial monitoring—are
supervised by committees, the majority of whose members are outsiders, and which cannot be
overruled by the president, the iinkai system was, and is, hoped by its designers to provide more
transparent and effective monitoring.
The iinkai law prohibits co-mingling features of both auditor and iinkai systems. That is,
a company cannot have, for example, only one or two of these three committees, or both a
6 In this paper, “president” or “CEO” is more technically correctly called the “representative director” or daihyo
torishimariyakyu. We adopt the common CEO term to more effectively communicate the parallel role.
12
corporate auditor and the audit committee. Nevertheless, this is not to say that kansayaku firms
eschew all forms of the committee system. In a corporate governance form-versus-function
phenomenon anticipated by Gilson in 2001, essential features of the iinkai system such as
outside directors and the separation of executive management from board management are
increasingly being adopted by many traditional firms. While only about 100 firms adopted the
iinkai system, a Tokyo Stock Exchange Survey of 2006 found that 42.3% of all listed companies
had outside directors (TSE 2007). Further, the distinction between them diminished after 2005
and is more completely explored in the next section.
In 2005, Japan enacted a further revision to its commercial code, which reformed the
authority and responsibilities of kansayaku firms, that both allows and requires them to more
closely resemble iinkai firms (Takahashi 2005), reducing the scope of institutional differences.
The law provided that, for large public companies, the majority of the appointed auditors must
be independent and that at least one of a firm’s auditors must be engaged by the firm on a fulltime
basis. Moreover, the new law required firms to establish either governing bodies, such as a
board of kansayaku consisting of accounting consultants (kaikei san’yo), or the three committees
(nominating committee, audit committee and compensation committee), which are close analogs
of the iinkai framework. With the 2005 law, then, a kansayaku firm could closely mimic an
iinkai system firm in almost all its essential features.
For the purposes of this paper, then, the differences in the institutional framework was at
its greatest from 2003 through 2005 and those years are the focus of the natural experiment that
we examine.
13
3. EMPIRICAL METHODOLOGY
The Sample
Proprietary and public databases are used for this research. To learn company financial
information for Tobin’s q computations, two sources are employed. The primary source is the
Thomson Financials One Banker database that presents financial information in standard format
conforming to Japanese standard accounting practices. Thomson compiles its data from the
reports that all public Japanese companies, iinkai or kansayaku, are required to file (equivalent to
US 10K forms) (Thomson Corporation 2003). For non-financial statement data that is not
available from the Thomson reports, such as the presence of a stock option, we relied on data
sources from the Financial Services Agency of the Japanese Government, (Financial Services
Agency (2008)).
The data for this study consists of kansayaku and iinkai companies, with the iinkai firms
identified by the Japanese Corporate Auditors Association, www.kansa.or.jp, (JCAA 2008).
They include 103 Japanese firms that have adopted the system through December 2007. 7 To
control for differences across industries, the 103 companies were grouped into industry groups
using the Japan Standard Industrial Classification system. Selected firms are publicly traded and
have data on relevant variables available during the study period of the 1999–2007 fiscal years.
Of the 103 total available firms, a market price is not directly obtainable for 21 firms because
they are subsidiaries of other companies. As subsidiaries, the independence of board committees
7 As of April 11, 2009, 114 public, or subsidiaries of public firms have selected the iinkai system as reported by the
Japanese Corporate Auditors Association.
14
might be compromised by assigning parent company employees to the committees, which is
consistent with law. In addition, most of these subsidiaries have Hitachi as the parent and
inclusion of all these Hitachi related companies was thought to introduce bias into the sample.
Moreover, forty iinkai companies were unsuitable for the analysis because they were private or
had insufficient available information caused by bankruptcy or merger. The remaining forty-two
iinkai firms were classified into six industry-type categories: finance, electronics,
pharmaceuticals, manufacturing, trade, and internet/communications. Five dummy variables
control for these differing industries in the regression analysis.
For kansayaku companies, we assigned all companies from the “Kaisha Shikiho (������
����) 2007,” into JSI classifications and then into one of the six industry-type categories. From
these categories, 86 companies for the years FY1999 through FY2007 were selected at random
proportionate to the industries in the iinkai sample. The study uses this proportional sampling
technique because the frequency of pharmaceutical and Internet companies in the iinkai sample
that was substantially different from the population of kansayaku companies that bias might
occur if a simple random sampling was used.
Most sampled companies have a March 31 fiscal year end and the study uses year-end
data. In the few cases where the fiscal year is not 3/31, the actual close is within one quarter and
should not introduce bias into the results. Complete lists of iinkai and kansayaku study
companies are in Appendices 1 and 2 respectively.
15
Dependent Variable – Tobin’s q
Consistent with past research, we use Tobin’s q ratio to measure a firm’s value. The q
ratio is used in studies such as cross-sectional differences in investment and diversification
decisions, the relationship of managerial equity ownership and firm value, the relationship
between managerial performance and tender offer gains, investment opportunities and tender
offer responses, and financing, dividend, and compensating policies, (Chung and Pruitt 1994).
Firms with a q > 1, as opposed to firms with q<1, have been found to be better investment
opportunities, indicate that management has performed well with the assets under its command
(Lang, Stulz et al. 1989), and have higher growth potential (Brainerd and Tobin 1968). The q
ratio is useful to study the effects of corporate decisions on performance, especially where
standard accounting methods have failed to detect any performance effects, as in increases in
intangible asset value. For example, if a firm selects a business strategy that materially improves
the marginal productivity of assets at small marginal cost, the market value of the firm may
increase even though no significant relationship between the selected strategy and the financial
accounts are detected.
The q ratio is used extensively as a measure of a firm’s intangible value based on the
assumption that the long-run equilibrium market value of a firm must be equal to the
replacement value of its assets, giving a q-value close to unity. Deviations from this relationship
(where q is significantly greater than 1) are interpreted as signifying an unmeasured source of
value and generally attributed to intangible value in the firm. Studies have exploited the
relationship between q and intangible value to examine the effects of factors such as R&D,
advertising, and brand equity, which are deemed to contribute to a firm’s intangible value
16
(Megna and Klock 1983); (Hall and Hall 1993); (Simon and Sullivan 1993). Recently, several
studies have used the q ratio to establish important results. (Ciner and Karagozoglu 2008) found
that foreign trading activity is associated with information trading on the Istanbul Stock
Exchange, and it was recently shown using Tobin’s q that firms gain a valuation advantage when
selecting business strategies based on service as opposed to product (Fang, Palmatier et al.
2008).
For this study, Tobin’s q calculations follow the method of Chung and Pruitt (1994),
which resolves the practicable difficulties of calculating the q-value since market values of assets
are difficult to obtain or estimate ex post. Their method instead estimates the market value of the
firm as the sum of the market value of common and preferred shares for the period under
examination, plus the current liabilities (net of current assets), book value of inventories, and
long-term debt. This sum is divided by the total book value of assets to obtain an approximate qvalue
for a firm. This calculation method allows use of publicly available financial data and is
robustly correlated with q-values calculated by more complex alternative methods.8
Descriptive Statistics
Table 1 presents descriptive statistics of the companies in our sample over the fiscal
years 1999 through 2007 grouped by governance system: iinkai and kansayaku.
Insert Table 1 about here
8 Chung and Pruitt (1994) found that their method of calculating q explained at least 96.6% of the variability in Tobin’s
q obtained via Lindenberg and Ross’s more complex model Lindenberg, E. B. and S. A. Ross (1981). “Tobin’s q
Ratio and Industrial Organization.” The Journal of Business 54(1), ibid..
17
While the overall Tobin q values of committee system firms appear greater than auditor
firms, the difference is significant only after 2004, (Table 2). Iinkai companies in the sample
also differ from sampled kansayaku firms in closely-held shares proportion, foreign ownership
and the frequency of a stock option plan but do not seem to differ in profit as a percent of sales,
revenue per employee, cash flow as a percent of sales, or return to assets. Iinkai firms, while
apparently performing no better than kansayaku firms, are more broadly owned by foreign
interests (26% versus 12%), are held more closely by insider shareholders (45% to 35%), and
much more frequently have stock option plans (83% to 34%).
Noticeably, q-values for both styles of firms decline from 2005 onward and the
difference between the medians narrow to insignificance by 2007. Two likely possibilities act
individually or in concert to explain this narrowing of value differences. First, the iinkai system
could be novel when selected and act to signal a welcome corporate push for increased
performance. When the performance differential is not delivered, shareholder evaluations may
be subject to downward revisions. Alternatively, or in concert, it may also be that the diminished
formal legal difference between the two systems from 2005 onward, created a diminishing
comparative expected transparency difference, that is, a lessened clarity of signaling for
governance practices, with respect to the committee system. A more complete discussion is in
the concluding section.
Insert Table 2 about here
Within differing industries, in contrast, the data show marked differences. Figures 1
through 6 give the Tobin’s q medians and ranges for each studied industry: trade, electronics,
18
manufacturing, ICT, pharmaceuticals and finance. While those companies using the iinkai
system retain greater median Tobin’s q-values in each industry, the range and degree of
difference seems to depend on the industry. The data shows that q-values trend downward for
both types of firms from 2005, and that the difference between systems’ values narrows,
consistent with the convergence of laws governing iinkai and kansayaku firms after the 2005
legal reforms.
Insert Figure 1 through 6 about here
Model Specification and Econometric Concerns
To extend these univariate results and determine whether they are robust to controlling
for financial and governance variables, as well as controlling for the firm’s industry, a Tobit
random-effects panel regression is used to analyze the data.
The dependent variable of the study, Tobin’s q, is a continuous variable and takes only
non-negative values between zero and one. Since the percentile value is left-censored, the Tobit
regression model’s assumptions of homoskedastic, normally distributed errors with censored
data are thus consistent with our dataset. We regress the Tobin’s q data against the independent
variable of the corporate governance system, a set of variables to control for governance and
financial effects, and on a set of dummy variables for the different categories of companies. For
the study’s independent variable, the iinkai system is modeled as a dummy variable that takes a
value of one if the company has selected that system.
19
Variables
Governance Controls—From the available literature, limited to the studies consistent
with the data available for our study, four indicators of corporate governance were selected: the
size of the board of directors, the presence of a stock option plan, the ratio of debt to equity – as a
measure of the risk choices of the firm and as a variable of the director’s choice of corporate
structure, and, lastly, the proportion of closely held shares
Agrawal and Knoeber (1996) examine mechanisms to mitigate agency costs with control
mechanisms such as debt structure. They find that controlling shareholders, outside directors,
board composition and debts structure among other aspects, are interdependent and decisive in
determining a firms value in terms of Tobin’s Q. Following that literature, our board size
variable captures the idea that larger boards are more amenable to control by a small faction
allied with the CEO who might have an opportunity to advance private interests. Since it is
argued that differing corporate governance aspects will determine the debt structure of a firm, we
employ the debt-to-equity ration to capture this. That this is an exogenous selection of policy is
supported by the control literature similar to Agrawal, and Knoeber.
Similarly, a rich set of literature suggests that a board which collectively owns a larger
proportion of shares in a focal firm is presumed to be motivated differently than a board owning
few shares, a variable capturing the proportion of closely held shares is used to control for the
differing effect of entrenchment in firms. Several empirical studies have made much of the
closely held proportion of shares as an entrenchment mechanism, (Kaplan and Minton 1994);
20
(Bebchuk, Cohen et al. 2004)).9 Moreover, (Bebchuk and Fried 2004) associate high rates of
closely held shares with lower CEO pay and better governance.10 Schmidt and Spindler (2002)
theorize that controlling interests seek status quo governance structures as a means to extract
ownership rents. In the context of this paper, firms with controlling owners, motivated as
Schmidt and Spindler hypothesize, might resist adoption of the iinkai system. Accordingly, we
control for this effect by including a variable of the percentage of shares held by officers.
Although, since this data is not available for all firms, we analyze this effect in a third model,
consisting of the sample of 221 observations that report closely held shares.
We capture the influence of foreign business practice by including two variables, the
foreign sales as a percent of total, and the presence of a stock option plan. In Japanese corporate
governance literature, the shareholder-oriented iinkai system is viewed as an Anglo-American –
or at least a foreign – system and there is some evidence in the literature that foreign ownership
and influence can change the value of a firm, (Asaba 2005). To control for foreign influence on
firm governance, the study measured foreign ownership as a percentage of total shares
outstanding. Another measure of foreign influence might be the recent stock option plan
implementations in Japan. While initially promulgated in 1997, these plans were reformed in
2002 in the same corporate law change that created the iinkai system. This study uses the
adoption of this, an innovation in Japan, as a control for foreign influence and its potential effect
on q, similar to foreign ownership, and thus includes a dummy variable that takes on a value of
one if the firm has a stock option plan.
9 Entrenchment, in this regard, means structures and mechanisms of corporate governance that impede the
replacement of managers who control the assets.
10 In contrast, Miyajima’s 2006 study, using corporate governance scores to capture entrenchment, finds the closely
held proportion of shares unrelated to performance.
21
Financial Performance Controls— To examine the performance variables suggested by
this literature, we present models using, return on assets, sales per employee, foreign sales, and
dividends. For financial performance controls, our study relies on the empirical literature in
economics, finance, law, and Japanese corporate governance that had modeled firm performance
(Hoshi, Kashyap et al. 1991); (Bebchuk, Cohen et al. 2004). Other studies for the United States
have found that Tobin’s q is related to common financial measures (Hermalin and Weisbach
1991); (Gompers, Metrick et al. 2002) such as sales, cash flow, and profit from operations. Since
Tobin’s q is affected by the market value or the book value of the firm, we sought controls
amongst the common performance variables that might most directly affect book or market
value. Return on assets is a common measure of operational efficiency of a firm. A positive
return implies that the firm is generating profit and cash, and the more efficiently it does this
with a set of assets, the greater the return. Future return is also enhanced as a more efficient use
of assets implies a lower gross funding need than a less efficient firm. Accordingly, we suppose
that return on assets captures the panolopy of operational performance such as profit and cash
flow data but that benefits from being a dimensionless ratio directly comparable across firms in
the same line of business.
Productivity of the firms is also a reflection of the efficiency of the use of assets and the
environment within which the firm operates. While estimates of total factor productivity and
capital productivity are not supported by the scope of the data in this analysis, sales per
employee is a common measure of overall productivity of the firm. Sales per employee has been
used to study the productivity of Japanese automobile firms, (Cusmano 1985), the effectiveness
of human resource management, (Huselid, Jackson et al. 1997), and explain the productivity
22
gains from human capital flows and technology gains across national domains, (Saxenian 2002).
We adopt it to control for the effect of productivity changes on the value of a company.
(La Porta, Lopez-de-Silanes et al. 2000) found, in an empirical analysis across diverse
economic national domains, that higher dividends may be associated with shareholder rights. To
control for this effect, we also include the dividend, measured as the log of the annual payment,
following the prior analysis of ultimate returns from an agency theory perspective. In calculating
logarithms, we ensure a minimization of bias by retaining all firms, including those with zero
dividends, by using an infinitesimal epsilon quantity in otherwise zero cells.
All models also control for the industry classification of the firm with five dummy
variables for the machinery, electronic, manufacturing, finance, and trade (retail and wholesale)
industries holding the pharmaceutical industry as the baseline.
We present three random effects Tobit regression models. Model 1 enters the corporate
governance and performance variables, however to avoid econometric difficulties given some
firms did not report ownership data, this model does not include the insider control variable.
Model 2 employs an instrument to address the concern that return on assets may be endogenous
by using profit as a percent of sales as one of the more material efficiencies in return to assets. It
is a measure of efficiency of cash operations for a focal firm but at best only weakly related to q.
Similarly, Model 3 uses the somewhat reduced sample of firms that report managerial share to
control for managerial ownership with both governance and financial controls that we discussed
in an earlier section. Table 3 reports the results of all three models.
23
Insert Table 3 about here
4. DISCUSSION
The coefficient on the governance system variable is positive, material, and significant in
all models. This finding suggests that selection of the iinkai system seems to confer a value
advantage. The magnitude of the coefficient is material economically implying that selecting the
iinkai system increases a companies Tobin q value by over .91 in model 1 and over 1.01 in
model 3. The study also found that amongst the study’s governance variables, this was the only
variable with a significant affect. Among performance controls, the variable measuring the
efficiency of the firm – return on assets – was significant at the 99% level and also material in
magnitude while all other controls had insignificant coefficients. When ROA was instrumented
by sales efficiency, (profit as a percentage of sales), the control variable was not significant. This
implies that unobserved variables, or the endogeneity of the ROA variable, contributed to its
significance in the non-instrumented model. Since the variable of interest, the corporate
governance system, has similar magnitudes and significance in both approaches, we are
confident that, in addition to the univariate analytic charts and the event study, that the system
selection seem to be causal of increased company value after selection. These results are
consistent with the idea that corporate governance changes are a signal, rather than an
operational enhancement, and the signal manifests itself as intangible value. To add robustness
to the idea that intangibles might be driving q-values, the coefficients on the dummy variables
for the electronics, trade, and manufacturing industries are negative, with the pharmaceuticals
being the base industry in the regression.
24
In terms of financial controls, industry selection seems to be an important determinant of
value. Increasing Tobin’s q is associated with increasing intangible assets. Since technology and
information firms are associated with human capital intangibles, we expect and find that firms in
the information, communication and technology industry segment have greater values than other
industries. We find that the coefficients on all variables were not significant suggesting that the
increased q value in iinkai firms is not the results of operating or payout performance. The
significant negative coefficient of the dividend payout level does not hold in significance or sign
in the instrumented analysis, implies, as in the case of return to assets, that unobserved variables
may affect this value.
It is notable that the results in model 3 discover no significant coefficient on the closely
held share variable. We hypothesized that firms with a larger proportion of ownership by
outsiders would tend to resist the adoption of the iinkai system with its requirement of injecting
outsiders into board decisions. However, the small value and insignificance of the coefficient
make it also possible that, since iinkai companies certainly overcame some opposition, residual
effects on firm value from continued resistance, if present, are not detected.
Performance, Endogeneity and Timing
We found that there si a difference in value between differing system firms, but have left
unresolved as to the direction of causality. For, its it that the committee system inceases a firm’s
value or do simply the better firms select the committee sysem? To better understand these
apparent differences in value, it is of interest to see; a) if firms that selected the committee
system differed from firms that did not before adoption of the new system, b) if adoption of the
committee system is temporally associated with the increase in value, and, c) if firms that adopt
25
the system react similarly to other exogenous events. This is important also for determining the
mechanism and causal direction of increased value since, if the value rise manifests soon after
adoption of the new system, it implies that the market value of the firm has changed (the
numerator of the q calculation), as opposed to the liquidation value or efficiency of the firm’s
assets (the denominator). We examine these questions with a univariate analysis of performance
data, and an event study to analyze the temporal nature and uniqueness of any value change.
We examine the trajectory of performance measures for companies that selected the
iinkai system in 2003 and compare them to kansayaku firms. We track the period FY 1999
through FY 2008, thus looking at data two years before the system could be formally adopted to
asses any differences before new system selection and to capture changes in value upon both
adoption. For the univariate analysis, we examine; return on assets, return on equity, total
investment return, to capture performance; foreign income as a percent of total, and research and
development expenditures as a percent of sales, to capture important discussion in the academic
and business literature on important strategies for Japanese firms. The results are shown in
figures 7 though 11.
Insert Figure 7 through 11 about here.
There are no material apparent differences between kansayaku and iinkai companies ex
ante, or ex post selection of the committee system by iinkai firms in terms of performance, with
the only exception being an advantage to auditor firms with respect to foreign income in 2003.
Further, while to-be committee firms consistently spend marginally more than auditor companies
on research and development, t-tests (available from the author) show that the difference is not
26
significant before or after selection of the new system. In short, the univariate analysis does not
support the endogeneity argument that firms that selected the committee system may have
already had advantages that would be expressed in greater performance or value.
To analyze the temporal and the possibility of unique manifestation of value, and to add
further robustness to the idea that firms selecting the committee system are not unique before the
selection, we study the data over a longer period, FY1999 through FY2007, using event study
methodology.
Our null hypothesis is that the event of selecting the committee system has no abnormal,
differential affect on the q value of firms that selected it. Said otherwise, we want to find if the
selection event affects q values differently than non-selecting firms but that prior events do not.
To test this hypothesis, let “Unanticipated TQ” be the difference between the measured q value
of a firm and its expected value attributable to unexpected variation in q,:
,
(1)
where is the observed Tobin q value for firm i at time j, given by:
, after Chung and Pruitt, (1994), (2)
and are the firm’s common and preferred stock issues respectively, is inventory,
is net debt, is total assets, and is a vector comprising the financial information,
decisions, and outcomes of the firm.
Calculating these values for the years FY1999 though FY 2008, using the Bank of Japan
discount rate as , and the Nikkei 225 index to estimate the market returns, average values
, of 38 committee system firms and 75 randomly selected auditor firms, (normalized to a market
beta of ), are shown in Fig. 9 with p=.05 limits. At , we align the date that committee
system firms implement the system. The result is in figure 12, below.
Insert Figure 12 about here
Before the announcement, no unanticipated variation in either system is evident, while in
the year that firms implement the new system, q values of committee system firm deviate from
predicted values at a significant 95% confidence level, causing us to reject the null hypothesis
that no differential effect would manifest itself. Subsequent non-deviation from predicted values
This data is
suggestive of an immediate manifestation of value upon announcement and is consistent with the
idea that shareholders’ changing evaluations of the firm caused the change in q values.11
Other exogenous events could cause the deviation of actual q values from predicted but
given the artificial alignment of announcement dates for this analysis, that is unlikely. We
aligned the announcement dates of all firms at t=0, regardless of whether it was 2003, 2004 or
any year. So, an alternative exogenous event would need to have a temporal effect pattern
identical to the adoption years of iinkai firms and only affect those particular firms. We view
this as a singularly unlikely circumstance.
5. CONCLUSIONS
The objective of the study was to detect if there is empirical evidence of differing
company value between differing corporate governance systems co-existing in the same
economy. We find that the iinkai corporate governance system produces higher corporate value
than the traditional kansayaku governance. The study also finds evidence that it is the
governance signal provided by adoption of the legally credible system, not the financial
performance variables, which account for this difference. For, without evidence of clear
performance advantages, and with the diminishing advantage as the institutional differences
lessened, the value seems to derive from the key difference between the systems, which is the
inclusion of outsiders that are independent of board and managerial control on committees.
11 The q-value can be increased through its denominator, if, for a given market value, less assets are used, or
through the numerator, by increasing the market value on the stock market. Since value increased in anticipation of
iinkai system adoption, sufficient time for changing the pr

Tata Kelola Perusahaan Sistem dan Nilai Perusahaan Di Jepang
ABSTRAK
Penelitian ini menggunakan data panel untuk mengeksplorasi efisiensi ekonomi sistem tata kelola perusahaan dengan menguji efek cross-sectional perbedaan antara perusahaan- perusahaan Jepang memilih salah satu dari dua sistem hukum. Makalah ini menyajikan bukti bahwa adopsi oleh perusahaan-perusahaan Jepang yang shareholderoriented lebih transparan, sistem tata kelola perusahaan menciptakan nilai perusahaan yang lebih besar dibandingkan dengan sistem tradisional auditor hukum. Makalah ini mengambil keuntungan dari kesempatan unik diberikan oleh Jepang dalam pengenalan sistem dual tata kelola perusahaan pada tahun 2003, ketika perusahaan sedang menawarkan pilihan untuk mengadopsi sistem baru direksi luar, yang merupakan pemegang saham yang berorientasi komite sistem. Analisis data menunjukkan peningkatan yang signifikan dalam penilaian perusahaan, yang diukur dengan Tobin’s q, bagi perusahaan yang mengadopsi sistem komite, meskipun perbandingan keuangan data menunjukkan sedikit perbedaan. Temuan ini disebabkan sinyal pengiriman, sebagai perusahaan yang mengadopsi sistem sinyal pilihan menuju transparansi melalui pemantauan oleh pihak luar, menunjukkan pengurangan biaya agensi asimetris.
PENDAHULUAN
Gejolak ekonomi baru-baru telah memfokuskan kembali pemeriksaan sistem tata kelola perusahaan. Dilihat oleh beberapa pengamat sebagai standar tata kelola perusahaan, sistem AS shareholderoriented pemerintahan oleh komite dewan dan direktur independen telah datang di bawah pemeriksaan ulang. Sebelum September 2008, beberapa aliran pemikiran akademis digambarkan de facto konvergensi pada model pemerintahan AS karena, itu beralasan, efisiensi ekonomi akan memotivasi pemerintah mencari sistem yang efisien untuk mengadopsi struktur hukum untuk meniru norma-norma AS. Di Jepang, perusahaan perusahaan seperti Sony dan Hitachi berusaha untuk menciptakan Anglo (tingkat tata kelola perusahaan Amerika). Dan para pemegang saham memberikan pengaruh untuk merevisi praktek tata kelola perusahaan. Namun, pertanyaan apakah hasil yang berbeda sistem tata kelola perusahaan di perusahaan terbukti diferensial nilai sehingga seharusnya keuntungan efisiensi yang dapat mendorong konvergensi dapat dipelajari tidak sepenuhnya ditangani. Sekarang, dengan US tata kelola perusahaan praktek yang dipanggil ke pertanyaan untuk kegagalan insentif dan inefficacies pemantauan, pemeriksaan peningkatan efisiensi diklaim dari pemerintahan Anglo-Amerika perusahaan sistem tampaknya menguntungkan. Meskipun penelitian akademis berlimpah di perbandingan sistem tata kelola perusahaan, tetapi banyak perhatian diberikan kepada masalah konvergensi, masalah tetap tidak terpecahkan.
Jacoby (2002) berpendapat bahwa ekonomi yang dinamis dan meningkatkan nilai aset di pasar keuangan selama tahun 1990 berbeda dengan Jepang dan Eropa, yang dimana mendorong perusahaan untuk mencari listing di AS dan akibatnya menyebabkan perusahaan-perusahaan untuk menerapkan praktek perusahaan AS. Memang, mereka mengusulkan konvergensi yang menuju Anglo-Amerika pemegang saham model berorientasi telah terjadi, untuk apa Nottage dan Wolff (2005) disebut “pemegang saham model berorientasi tata kelola perusahaan, yang melibatkan penggunaan mekanisme yang berbasis pasar kontrol untuk memandu aktivitas perusahaan dan hukum perusahaan. Ada beberapa bukti bahwa setidaknya konvergensi pendapat tentang prinsip-prinsip tata kelola perusahaan, seperti sebagai kebutuhan sistem informasi yang transparan.

Corporate governance memainkan peran penting dalam memantau keuangan yang efisien, yang mempengaruhi penilaian perusahaan yang diukur dengan Tobin q.
Hubungan antara fitur dan kinerja tata kelola perusahaan yang baik adalah dengan cara menemukan hubungan antara perusahaan diukur dengan nilai sebagai Tobin’s-q.
Dia menemukan bahwa perusahaan-perusahaan Jepang dengan skor yang lebih tinggi memang memiliki performa yang lebih baik yang diukur dengan tingkat pengembalian aset dan Tobin q. Kertas yang menemukan bahwa peningkatan ekonomi
tekanan dari pasar modal Jepang mendorong manajer perusahaan untuk upaya perusahaan
pemerintahan reformasi dan menemukan reformasi lebih cenderung semakin tinggi persentase investor asing dan persentase yang lebih rendah jangka panjang, pemegang saham stabil.
Resolusi perdebatan antara konvergensi dan jalan-ketergantungan tidak sempurna
diselesaikan karena sulit untuk mengadili dengan hanya bekerja teoritis dan empiris
pemeriksaan sistem tunggal dalam domain ekonomi mau tidak mau dikacaukan oleh lokal
kondisi mereka berubah dari waktu ke waktu. Dengan demikian, studi empiris yang cukup untuk menetapkan konvergensi, di luar pemahaman analitik perubahan sistem, tetap sulit dipahami.
Sony, mengadopsi system1 baru. Studi ini mengusulkan bahwa dengan memeriksa perbedaan dalam nilai antara perusahaan-perusahaan dalam perekonomian nasional yang sama pada saat yang sama, data yang berguna yang mungkin dihasilkan dapat berkontribusi untuk pertanyaan ini. Kesempatan tersebut untuk belajar, dengan memiliki dua struktur hukum beroperasi
dalam satu perekonomian pada saat yang sama, yang jarang tersedia. Sejak ditetapkannya undang-undang perusahaan yang baru membangun sistem paralel, beberapa studi empiris telah membandingkan dua sistem diberi sedikit waktu yang telah berlalu sejak perusahaan mulai mengadopsi sistem baru. Menggunakan acara-studi metode untuk memeriksa harga saham.
Baru-baru ini, (Buchanan dan Deakin 2007) melakukan survei terhadap
CEO, direktur dan manajer senior, akademisi dan pejabat pemerintah untuk menentukan bagaimana penilaian berbeda dari eksperimen tata kelola perusahaan Jepang adalah. Mereka menemukan paradoks bahwa perubahan dalam praktek tata kelola perusahaan tidak tergantung pada apakah perusahaan memilih sistem iinkai atau tidak. Selanjutnya, mereka menyimpulkan bahwa adopsi struktur barat, seperti yang diharapkan dalam sistem iinkai, tidak mengakibatkan terjadinya praktek aktual yang menyimpang secara luas dari lebih tradisional model. Resolusi ini paradoks adalah sulit tanpa bukti empiris dari nilai, perbandingan intra-ekonomi dari perubahan perusahaan komparatif.
Makalah ini, mencari untuk mengatasi kebutuhan empiris, meneliti perubahan komparatif dalam
nilai perusahaan pada perusahaan Jepang adopsi dari sistem komite perusahaan
pemerintahan terhadap nilai perusahaan yang tidak mengubah, dan menemukan lebih tinggi nilai di antara mengadopsi perusahaan. Ini mungkin bahwa dengan memilih sistem baru.
KESIMPULAN
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mendeteksi jika ada bukti empiris yang berbeda
nilai perusahaan yang berbeda antara sistem tata kelola perusahaan pada sistem perekonomian. Kami menemukan bahwa sistem pemerintahan iinkai perusahaan menghasilkan nilai yang lebih tinggi perusahaan dari pemerintahan kansayaku tradisional. Penelitian ini juga menemukan bukti bahwa itu adalah pemerintahan sinyal yang diberikan oleh adopsi dari sistem hukum yang kredibel, bukan keuangan variabel kinerja, yang menjelaskan perbedaan ini. Sebab, tanpa bukti yang jelas keunggulan kinerja, dan dengan keuntungan berkurang sebagai perbedaan institusional berkurang, nilai tampaknya berasal dari perbedaan utama antara sistem, yang merupakan masuknya orang luar yang independen dari papan dan kontrol manajerial pada komite.
Hasil ini memberikan bukti empiris dari efisiensi ekonomi, dalam hal nilai investor, dari sistem iinkai dengan implikasi bagi perdebatan konvergensi tata kelola perusahaan. Selain itu, karena sistem baru adalah model pemegang saham yang berorientasi pemerintahan, sebagai lawan model berorientasi pemangku kepentingan incumbent, dukungan ditawarkan untuk penelitian lintas-negara yang telah menghasilkan temuan serupa. Deteksi nilai meningkat dari pemerintahan, pemegang saham yang berorientasi barat gaya sistem di Jepang menyebabkan dua masalah yang kita ingin memeriksa. Pertama, tampaknya penting untuk menentukan apa yang mungkin menyebabkan nilai meningkat. Kedua, mengapa begitu sedikit perusahaan yang mengadopsi sistem, mengingat bahwa nilai yang lebih besar mengikuti adopsi dari sistem iinkai. Efisiensi harus memotivasi
perusahaan, tetapi sedikit lebih dari 100 adopsi dari beberapa perusahaan publik di 3000 Jepang selama lima tahun tampaknya hampir tidak sebuah fenomena yang luar biasa.
Ada empat alasan mengapa perbedaan dalam kinerja atau nilai mungkin ada di antara perusahaan yang menggunakan sistem yang berbeda pemerintahan Jepang. Yang pertama
Alasan potensial adalah sinyal dari praktek tata kelola perusahaan yang baik dianggap meningkatkan nilai pemegang saham jika sistem baru ini dianggap sebagai lebih unggul karena keyakinan bahwa sistem AS lebih unggul. Kedua, endogenitas dapat menjelaskan perbedaan nilai jika perusahaan mengadopsi iinkai sistem karena itu hanya lebih efisien dan tepat untuk perusahaan fokus. Yang ketiga alasan potensial untuk mengadopsi sistem iinkai adalah untuk memungkinkan suatu kelompok untuk mengekspresikan kelompok kontrol lebih dari perusahaan-perusahaan anak perusahaan karena definisi hukum luar izin perusahaan induk untuk memasok perusahaan induk karyawan sebagai “orang luar.”
Namun, penelitian ini dapat menambah wawasan ke endogenitas dan argumen sinyal dan kami sarankan bahwa memang sinyal yang memotivasi adopsi. Pertama, penelitian kami tidak mendukung gagasan bahwa arah kausalitas adalah bahwa perusahaan lebih memilih sistem komite. Kami univariat dan acara studi tampaknya untuk mengkonfirmasi bahwa mendapatkan nilai manfaat baik melakukan yang lebih rendah dan lebih baik perusahaan melakukan memanifestasikan nilai pada pengumuman independen terhadap kinerja. Di sisi lain muncul konsisten dengan gagasan bahwa manajemen sinyal meningkatkan perilaku perusahaan dengan mengadopsi sistem pemerintahan (dianggap) unggul.
Perbedaan nilai antara sistem di tahun berikutnya – sebagai perbedaan fungsional menurun menunjukkan bahwa mungkin itu adalah fitur dari sistem iinkai, sebagai lawan kongruensi dengan Anglo-Amerika standar, yang menarik bagi pemegang saham.

UAS ETIKA BISNIS

Etika Utilitarianisme dalam Bisnis

Utilitarianisme pertama kali dikembangkan oleh Jeremy Bentham (1748-1832). Persoalan yang dihadapi oleh Bentham dan orang-orang sezamannya adalah bagaimana menilai baik buruknya suatu kebijaksanaan sosial politik, ekonomi, dan legal secara moral. Singkatnya, bagaimana menilai sebuah kebijaksanaan publik, yaitu kebijaksanaan yang punya dampak bagi kepentingan banyak orang, secara moral.

1.         Criteria dan Prinsip Etika Utilitarianisme

Criteria pertama adalah manfaat , yaitu bahwa kebijaksanaan atau tindakan itu mendatangkan manfaat atau kegunaan tertentu. Jadi, kebijaksanaan atau tindakan yang baik adalah yang menghasilkan hal yang baik. Sebaliknya, kebijaksanaan atau tindakan yang tidak baik adalah yang mendatangkan kerugian tertentu.

Criteria kedua adalah manfaat terbesar, yaitu bahwa kebijaksanaan atau tindakan itu mendatangkan manfaat terbesar (atau dalam situasi tertentu lebih besar)dibandingkan dengan kebijaksanaan atau tindakan alternative lainnya.

Criteria ketiga adalah manfaat terbesar bagi sebanyak mungkin orang, yaitu dengan kata lain suatu kebijaksanaan atau tindakan yang baik dan tepat dari segi etis menurut etika utilitarianisme adalah kebijaksanaan atau tindakan yang membawa manfaat terbesar bagi sebanyak mungkin orang atau sebaliknya membawa akibat merugikan yang sekecil mungkin bagi sedikit mungkin orang.

Secara padat ketiga prinsip itu dapat dirumuskan sebagai berikut: Bertindaklah sedemikian rupa sehingga tindakanmu itu mendatangkan keuntungan sebesar mungkin bagi sebanyak mungkin orang.

 

 

2.          Nilai Positif Etika Utilitarianisme

a)   Rasionalitas, prinsip moral yang diajukan oleh etika utilitarianisme ini tidak didasarkan pada aturan-aturan kaku yang mungkin tidak kita pahami dan yang tidak bias kita persoalkan keabsahannya.

b)   Dalam kaitannya dengan itu, utilitarianisme sangant menghargai kebebasan setiap pelaku moral. Setiap orang dibiarkan bebas untuk mengambil keputusan dan bertindak dengan hanya memberinya ketiga criteria objektif dan rasional tadi.

c)    Universalitas, yaitu berbeda dengan etika teleologi lainnya yang terutama menekankan manfaat bagi diri sendiri atau kelompok sendiri, utilitarianisme justru mengutamakan manfaat atau akibat baik dari suatu tindakan bagi banyak orang.

 

3.          Utilitarianisme sebagai Proses dan sebagai Standar Penilaian

a)   Etika utilitarianisme dipakai sebagai proses untuk mengambil sebuah keputusan, kebijaksanaan, ataupun untuk bertindak. Dengan kata lain, etika utilitarianisme dipakai sebagai prosedur untuk mengambil keputusan. Ia menjadi sebuah metode untuk bisa mengambil keputusan yang tepat tentang tindakan atau kebijaksanaan yang akan dilakukan.

b)   Etika utilitarianisme juga dipakai sebagai standar penilaian bai tindakan atau kebijaksanaan yang telah dilakukan. Dalam hal ini, ketiga criteria di atas lalu benar-benar dipakai sebagai criteria untuk menilai apakah suatu tindakan atau kebijaksanaan yang telah dilakukan memang baik atau tidak. Yang paling pokok adalah menilai tindakan atau kebijaksanaan yang telah terjadi berdasarkan akibat atau konsekuensinya yaitu sejauh mana ia mendatangkan hasil terbaik bagi banyak orang.

 

 

4.          Analisis Keuntungan dan Kerugian

Pertama, keuntungan dan kerugian (cost and benefits) yang dianalisis jangan semata-mata dipusatkan pada keuntungan dan kerugian bagi perusahaan,  kendati benar bahwa ini sasaran akhir. Yang juga perlu mendapat perhatian adalah keuntungan dan kerugian bagi banyak pihak lain yang terkait dan berkepentingan, baik kelompok primer maupun sekunder. Jadi, dalam analisis ini perlu juga diperhatikan bagaimana daan sejauh mana suatu kebijaksanaan dan kegiatan bisnis suatu perusahaan  membawa akibat yang menguntungkan dan merugikan bagi kreditor, konsumen, pemosok, penyalur, karyawan, masyarakat luas, dan seterusnya. Ini berarti etika utilitarianisme sangat sejalan dengan apa yang telah kita bahas sebagai pendekatan stakeholder.

Kedua, seringkali terjadi bahwa analisis keuntungan dan kerugian ditempatkan dalam kerangka uang (satuan yang sangat mudah dikalkulasi). Yang juga perlu mendapat perhatian serius adalah bahwa keuntungan dan kerugian disini tidak hanya menyangkut aspek financial, melainkan juga aspek-aspek moral; hak dan kepentingan konsimen, hak karyawan, kepuasan konsumen, dsb. Jadi, dalam kerangka klasik etika utilitarianisme, manfaat harus ditafsirkan secara luas dalam kerangka kesejahteraan, kebahagiaan, keamanan sebanyak mungkin pihhak terkait yang berkepentingan.

Ketiga¸bagi bisnis yang baik, hal yang juga mendapat perhatian dalam analisis keuntungan dan kerugian adalah keuntungan dan kerugian dalam jangka panjang. Ini penting karena bias saja dalam jangka pendek sebuah kebijaksanaan dan tindakan bisnis tertentu sangat menguntungkan, tapi ternyata dalam jangka panjang merugikan atau paling kurang tidak memungkinkan perusahaan itu bertahan lama. Karena itu, benefits yang menjadi sasaran utama semua perusahaan adalah long term net benefits.

Sehubungan dengan ketiga hal tersebut, langkah konkret yang perlu dilakukan dalam membuat sebuah kebijaksanaan bisnis adalah mengumpulkan dan mempertimbangkan alternative kebijaksanaan bisnis sebanyak-banyaknya. Semua alternative kebijaksanaan dan kegiatan itu terutama dipertimbangkan dan dinilai dalam kaitan dengan manfaat bagi kelompok-kelompok terkait yang berkepentingan atau paling kurang, alternatif yang tidak merugikan kepentingan semua kelompok terkait yang berkepentingan. Kedua, semua alternative pilihan itu perlu dinilai berdasarkan keuntungan yang akan dihasilkannya dalam kerangka luas menyangkut aspek-aspek moral. Ketiga, neraca keuntungan dibandingkan dengan kerugian, dalam aspek itu, perlu dipertimbagkan dalam kerangka jangka panjang. Kalau ini bias dilakukan, pada akhirnya ada kemungkinan besar sekali bahwa kebijaksanaan atau kegiatan yang dilakukan suatu perusahaan tidak hanya menguntungkan secara financial, melainkan juga baik dan etis.

5.       Jalan Keluar

Tanpa ingin memasuki secara lebih mendalam persoalan ini, ada baiknya kita secara khusus mencari  beberapa jalan keluar yang mungkin berguna bagi bisnis dalam menggunakan etika utilitarianisme yang memang punya daya tarik istimewa ini. Yang perlu diakui adalah bahwa tidak mungkin mungkin kita memuaskan semua pihak secara sama dengan tingkat manfaat yang sama isi dan bobotnya. Hanya saja, yang  pertama-tama harus dipegang adalah bahwa kepentingan dan hak semua orang harus diperhatikan, dihormati, dan diperhitungkan secara sama. Namun, karena kenyataan bahwa kita tidak bisa memuaskan semua pihak secara sama dengan tingkat manfaat yang sama isi dan bobotnya, dalam situasi tertentu kita memang terpaksa harus memilih di antara alternative yang tidak sempurna itu. Dalam hal ini, etika utilitarianisme telah menberi kita criteria paling objektif dan rasional untuk memilih diantara berbagai alternative yang kita hadapi, kendati mungkin bukan paling sempurna.

Karena itu, dalam situasi di mana kita terpaksa mengambil kebijaksanaan dan tindakan berdasarkan etika utilitarianisme, yang mengandung beberapa kesulitan dan kelemahhan tersebut di atas, beberapa hal ini kiranya perlu diperhatikan.

a)      Dalam banyak hal kita perlu menggunakan perasaan atau intuisi moral kita untuk mempertimbangkan secara jujur apakah tindakan yang kita ambil itu, yang memenuhi criteria etika utilitarianisme diatas, memang manusiawi atau tidak.

b)      Dalam kasus konkret di mana kebijaksanaan atau tindakan bisnis tertentu yang dalam jangka panjang tidak hanya menguntungkan perusahaan tetapi juga banyak pihak terkait, termasuk secara moral, tetapi ternyata ada pihak tertentu yang terpaksa dikorbankan atau dirugikan secara tak terelakkan, kiranya pendekatan dan komunikasi pribadi akan merupakan sebuah langkah yang punya nilai moral tersendiri.

Sumber :

Dr. Keraf, A. Sonny. 2006. Etika Bisnis: Tuntutan dan Relevansinya. Yogyakarta: Kanisius

 

 TANGGUNG jawab sosial perusahaan atau CSR (corporate social responsibility)

 TANGGUNG jawab sosial perusahaan atau CSR (corporate social responsibility) kini jadi frasa yang semakin populer dan marak diterapkan perusahaan di berbagai belahan dunia. Menguatnya terpaan prinsip good corporate governance seperti fairness, transparency, accountability, dan responsibility telah mendorong CSR semakin menyentuh “jantung hati” dunia bisnis.

Di tanah air, debut CSR semakin menguat terutama setelah dinyatakan dengan tegas dalam UU PT No. 40 Tahun 2007 yang belum lama ini disahkan DPR. Disebutkan bahwa PT yang menjalankan usaha di bidang dan/atau bersangkutan dengan sumber daya alam wajib menjalankan tanggung jawab sosial dan lingkungan (Pasal 74 ayat 1).

Namun, UU PT tidak menyebutkan secara terperinci berapa besaran biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk CSR serta sanksi bagi yang melanggar. Pada ayat 2, 3, dan 4 hanya disebutkan bahwa CSR “dianggarkan dan diperhitungkan sebagai biaya perseroan yang pelaksanaannya dilakukan dengan memerhatikan kepatutan dan kewajaran.” PT yang tidak melakukan CSR dikenakan sanksi sesuai dengan peraturan dan perundang-undangan. Ketentuan lebih lanjut mengenai CSR ini baru akan diatur oleh peraturan pemerintah yang hingga kini belum dikeluarkan.

Akibatnya, standar operasional mengenai bagaimana menjalankan dan mengevaluasi kegiatan CSR masih diselimuti kabut misteri. Selain sulit diaudit, CSR juga menjadi program sosial yang “berwayuh” wajah dan mengandung banyak bias.

Banyak perusahaan yang hanya membagikan sembako atau melakukan sunatan massal setahun sekali telah merasa melakukan CSR. Tidak sedikit perusahaan yang menjalankan CSR berdasarkan copy-paste design atau sekadar “menghabiskan” anggaran. Karena aspirasi dan kebutuhan masyarakat kurang diperhatikan, beberapa program CSR di satu wilayah menjadi seragam dan seringkali tumpang tindih.

Walhasil, alih-alih memberdayakan masyarakat, CSR malah berubah menjadi Candu (menimbulkan kebergantungan pada masyarakat), Sandera (menjadi alat masyarakat memeras perusahaan), dan Racun (merusak perusahaan dan masyarakat).

Sejarah singkat

Pengertian CSR sangat beragam. Intinya, CSR adalah operasi bisnis yang berkomitmen tidak hanya untuk meningkatkan keuntungan perusahaan secara finansial, tetapi untuk pembangunan sosial-ekonomi kawasan secara holistik, melembaga, dan berkelanjutan. Beberapa nama lain yang memiliki kemiripan dan bahkan sering diidentikkan dengan CSR adalah corporate giving, corporate philanthropy, corporate community relations, dan community development.

Ditinjau dari motivasinya, keempat nama itu bisa dimaknai sebagai dimensi atau pendekatan CSR. Jika corporate giving bermotif amal atau charity, corporate philanthropy bermotif kemanusiaan dan corporate community relations bernapaskan tebar pesona, community development lebih bernuansa pemberdayaan.

Dalam konteks global, istilah CSR mulai digunakan sejak tahun 1970-an dan semakin populer terutama setelah kehadiran buku Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line in 21st Century Business (1998) karya John Elkington.

Mengembangkan tiga komponen penting sustainable development, yakni economic growth, environmental protection, dan social equity yang digagas the World Commission on Environment and Development (WCED) dalam Brundtland Report (1987), Elkington mengemas CSR ke dalam tiga fokus: 3P (profit, planet, dan people). Perusahaan yang baik tidak hanya memburu keuntungan ekonomi belaka (profit), tetapi memiliki kepedulian terhadap kelestarian lingkungan (planet) dan kesejahteraan masyarakat (people).

Di Indonesia, istilah CSR semakin populer digunakan sejak tahun 1990-an. Beberapa perusahaan sebenarnya telah lama melakukan CSA (corporate social activity) atau aktivitas sosial perusahaan. Walaupun tidak menamainya sebagai CSR, secara faktual aksinya mendekati konsep CSR yang merepresentasikan bentuk “peran serta” dan “kepedulian” perusahaan terhadap aspek sosial dan lingkungan.

Melalui konsep investasi sosial perusahaan seat belt, sejak tahun 2003 Departemen Sosial tercatat sebagai lembaga pemerintah yang aktif dalam mengembangkan konsep CSR dan melakukan advokasi kepada berbagai perusahaan nasional. Kepedulian sosial perusahaan terutama didasari alasan bahwasannya kegiatan perusahaan membawa dampak (baik maupun buruk) bagi kondisi lingkungan dan sosial-ekonomi masyarakat, khususnya di sekitar perusahaan beroperasi.

Selain itu, pemilik perusahaan sejatinya bukan hanya shareholders atau para pemegang saham, melainkan pula stakeholders, yakni pihak-pihak yang berkepentingan terhadap eksistensi perusahaan. Stakeholders dapat mencakup karyawan dan keluarganya, pelanggan, pemasok, masyarakat sekitar perusahaan, lembaga-lembaga swadaya masyarakat, media massa, dan pemerintah selaku regulator. Jenis dan prioritas stakeholders relatif berbeda antara satu perusahaan dan lainnya, bergantung pada core bisnis perusahaan yang bersangkutan (Supomo, 2004).

Sebagai contoh, PT Aneka Tambang, Tbk. dan Rio Tinto menempatkan masyarakat dan lingkungan sekitar sebagai stakeholders dalam skala prioritasnya. Sementara itu, stakeholders dalam skala prioritas bagi produk konsumen seperti Unilever atau Procter & Gamble adalah para customer-nya.

Bias-bias CSR

Berdasarkan pengamatan terhadap praktik CSR selama ini, tidak semua perusahaan mampu menjalankan CSR sesuai filosofi dan konsep CSR yang sejati. Tidak sedikit perusahaan yang terjebak oleh bias-bias CSR berikut ini.

Pertama, kamuflase. CSR yang dilakukan perusahaan tidak didasari oleh komitmen genuine, tetapi hanya untuk menutupi praktik bisnis yang memunculkan ethical questions. Bagi perusahaan seperti ini, CD bukan kepanjangan dari community development, melainkan “celana dalam” yang berfungsi menutupi “aurat” perusahaan. McDonald`s Corporation di AS dan pabrik sepatu Nike di Asia dan Afrika pernah tersandung kasus yang berkaitan dengan unnecessary cruelty to animals dan mempekerjakan anak di bawah umur.

Kedua, generik. Program CSR terlalu umum dan kurang fokus karena dikembangkan berdasarkan template atau program CSR yang telah dilakukan pihak lain. Perusahaan yang impulsif dan pelit biasanya malas melakukan inovasi dan cenderung melakukan copy-paste (kadang dengan sedikit modifikasi) terhadap model CSR yang dianggap mudah dan menguntungkan perusahaan.

Ketiga, directive. Kebijakan dan program CSR dirumuskan secara top-down dan hanya berdasarkan misi dan kepentingan perusahaan (shareholders) semata. Program CSR tidak partisipatif sesuai prinsip stakeholders engagement yang benar.

Keempat, lip service. CSR tidak menjadi bagian dari strategi dan kebijakan perusahaan. Biasanya, program CSR tidak didahului oleh needs assessment dan hanya diberikan berdasarkan belas kasihan (karitatif). Laporan tahunan CSR yang dibuat Enron dan British American Tobacco (BAT), misalnya, pernah menjadi sasaran kritik sebagai hanya lip service belaka.

Kelima, kiss and run. Program CSR bersifat ad hoc dan tidak berkelanjutan. Masyarakat diberi “ciuman” berupa barang, pelayanan atau pelatihan, lantas ditinggalkan begitu saja. Program yang dikembangkan umumnya bersifat myopic, berjangka pendek, dan tidak memerhatikan makna pemberdayaan dan investasi sosial. CSR sekadar “menanam jagung”, bukan “menanam jati”.

CSR yang baik

CSR yang baik (good CSR) memadukan empat prinsip good corporate governance, yakni fairness, transparency, accountability, dan responsibility, secara harmonis. Ada perbedaan mendasar di antara keempat prinsip tersebut (Supomo, 2004). Tiga prinsip pertama cenderung bersifat shareholders-driven karena lebih memerhatikan kepentingan pemegang saham perusahaan.

Sebagai contoh, fairness bisa berupa perlakuan yang adil terhadap pemegang saham minoritas; transparency menunjuk pada penyajian laporan keuangan yang akurat dan tepat waktu; sedangkan accountability diwujudkan dalam bentuk fungsi dan kewenangan RUPS, komisaris, dan direksi yang harus dipertanggung jawabkan.

Sementara itu, prinsip responsibility lebih mencerminkan stakeholders-driven karena lebih mengutamakan pihak-pihak yang berkepentingan terhadap eksistensi perusahaan. Stakeholders perusahaan bisa mencakup karyawan beserta keluarganya, pelanggan, pemasok, komunitas setempat, dan masyarakat luas, termasuk pemerintah selaku regulator. Di sini, perusahaan bukan saja dituntut mampu menciptakan nilai tambah (value added) produk dan jasa bagi stakeholders perusahaan, melainkan pula harus sanggup memelihara kesinambungan nilai tambah yang diciptakannya itu (Supomo, 2004).

Namun demikian, prinsip good corporate governance jangan diartikan secara sempit. Artinya, tidak sekadar mengedepankan kredo beneficience (do good principle), melainkan pula nonmaleficience (do no-harm principle) (Nugroho, 2006).

Perusahaan yang hanya mengedepankan benificience cenderung merasa telah melakukan CSR dengan baik. Misalnya, karena telah memberikan beasiswa atau sunatan massal gratis. Padahal, tanpa sadar dan pada saat yang sama, perusahaan tersebut telah membuat masyarakat semakin bodoh dan berperilaku konsumtif, umpamanya, dengan iklan dan produknya yang melanggar nonmaleficience.***

Penulis, analis kebijakan sosial dan konsultan CSR, Pembantu Ketua I Bidang Akademik STKS 

Bandung.

 

Keadilan dalam Bisnis

1.    Paham Tradisional mengenai Keadilan

a.       Keadilan Legal

Menyangkut hubungan antara individu atau kelompok masyarakat dengan negara. Intinya adalah semua orang atau kelompok masyarakat diperlakukan secara sama oleh negara di hadapan hukum.

b.      Keadilan Komutatif

Mengatur hubungan yang adil atau fair antara orang yang satu dengan yang lain atau warga negara satu dengan warga negara lainnya. Menuntut agar dalam interaksi sosial antara warga satu dengan yang lainnya tidak boleh ada pihak yang dirugikan hak dan kepentingannya. Jika diterapkan dalam bisnis, berarti relasi bisnis dagang harus terjalin dlm hubungan yang setara dan seimbang antara pihak yang satu dengan lainnya.

c.       Keadilan Distributif

Keadilan distributif (keadilan ekonomi) adalah distribusi ekonomi yang merata atau yang dianggap merata bagi semua warga negara. Menyangkut pembagian kekayaan ekonomi atau hasil-hasil pembangunan. Keadilan distributif juga berkaitan dengan prinsip perlakuan yang sama sesuai dengan aturan dan ketentuan dalam perusahaan yang juga adil dan baik.

2.     Keadilan Individual dan Struktural

Keadilan dan upaya menegakkan keadilan menyangkut aspek lebih luas berupa penciptaan sistem yang mendukung terwujudnya keadilan tersebut. Prinsip keadilan legal berupa perlakuan yang sama terhadap setiap orang bukan lagi soal orang per orang, melainkan menyangkut sistem dan struktur sosial politik secara keseluruhan. Untuk bisa menegakkan keadilan legal, dibutuhkan sistem sosial politik yang memang mewadahi dan memberi tempat bagi tegaknya keadilan legal tersebut, termasuk dalam bidang bisnis. Dalam bisnis, pimpinan perusahaan manapun yang melakukan diskriminasi tanpa dasar yang bisa dipertanggungjawabkan secara legal dan moral harus ditindak demi menegakkan sebuah sistem organisasi perusahaan yang memang menganggap serius prinsip perlakuan yang sama, fair atau adil ini.

3.     TEORI KEADILAN ADAM SMITH

a)      Prinsip No Harm

Yaitu prinsip tidak merugikan orang lain, khususnya tidak merugikan hak dan kepentingan orang lain. Prinsip ini menuntuk agar dlm interaksi sosial apapun setiap orang harus menahan dirinya untuk tidak sampai merugikan hak dan kepentingan orang lain, sebagaimana ia sendiri tidak mau agar hak dan kepentingannya dirugikan oleh siapapun. Dalam bisnis, tidak boleh ada pihak yg dirugikan hak dan kepentingannya, entah sbg konsumen, pemasok, penyalur, karyawan, investor, maupun masyarakat luas.

b)      Prinsip Non-Intervention

Yaitu prinsip tidak ikut campur tangan. Prinsip ini menuntut agar demi jaminan dan penghargaan atas hak dan kepentingan setiap orang, tidak seorangpun diperkenankan untuk ikut campur tangan dlm kehidupan dan kegiatan orang lain Campur tangan dlm bentuk apapun akan merupakan pelanggaran thd hak orang ttt yang merupakan suatu harm (kerugian) dan itu berarti telah terjadi ketidakadilan. Dalam hubungan antara pemerintah dan rakyat, pemerintah tidak diperkenankan ikut campur tangan dalam kehidupan pribadi setiap warga negara tanpa alasan yg dpt diterima, dan campur tangan pemerintah akan dianggap sbg pelanggaran keadilan. Dalam bidang ekonomi, campur tangan pemerintah dlm urusan bisnis setiap warga negara tanpa alasan yg sah akan dianggap sbg tindakah tidak adil dan merupakan pelanggran atas hak individu tsb, khususnya hak atas kebebasan.

c)       Prinsip Keadilan Tukar

Atau prinsip pertukaran dagang yang fair, terutama terwujud dan terungkap dlm mekanisme harga pasar. Merupakan penerapan lebih lanjut dari no harm secara khusus dalam pertukaran dagang antara satu pihak dengan pihal lain dalam pasar. Adam Smith membedakan antara harga alamiah dan harga pasar atau harga aktual. Harga alamiah adalah harga yg mencerminkan biaya produksi yg telah dikeluarkan oleh produsen, yang terdiri dari tiga komponen yaitu biaya buruh, keuntungan pemilik modal, dan sewa. Harga pasar atau harga aktual adl harga yg aktual ditawarkan dan dibayar dalam transaksi dagang di dalam pasar. Kalau suatu barang dijual dan dibeli pada tingkat harga alamiah, itu berarti barang tersebut dijual dan dibeli pada tingkat harga yang adil. Pada tingkat harga itu baik produsen maupun konsumen sama-sama untung. Harga alamiah mengungkapkan kedudukan yang setara dan seimbang antara produsen dan konsumen karena apa yang dikeluarkan masing-masing dapat kembali (produsen: dalam bentuk harga yang diterimanya, konsumen: dalam bentuk barang yang diperolehnya), maka keadilan nilai tukar benar-benar terjadi. Dalam jangka panjang, melalui mekanisme pasar yang kompetitif, harga pasar akan berfluktuasi sedemikian rupa di sekitar harga alamiah sehingga akan melahirkan sebuah titik ekuilibrium yang menggambarkan kesetaraan posisi produsen dan konsumen. Dalam pasar bebas yang kompetitif, semakin langka barang dan jasa yang ditawarkan dan sebaliknya semakin banyak permintaan, harga akan semakin naik. Pada titik ini produsen akan lebih diuntungkan sementara konsumen lebih dirugikan. Namun karena harga naik, semakin banyak produsen yang tertarik untuk masuk ke bidang industri tersebut, yang menyebabkan penawaran berlimpah dengan akibat harga menurun. Maka konsumen menjadi diuntungkan sementara produsen dirugikan.

 

4.     TEORI KEADILAN DISTRIBUTIF JOHN RAWLS

Pasar memberi kebebasan dan peluang yg sama bagi semua pelaku ekonomi. Kebebasan adalah nilai dan salah satu hak asasi paling penting yg dimiliki oleh manusia, dan ini dijamin oleh sistem ekonomi pasar. Pasar memberi peluang bagi penentuan diri manusia sbg makhluk yg bebas. Ekonomi pasar menjamin kebebasan yg sama dan kesempatan yg fair.

Prinsip-prinsip Keadilan Distributif Rawls, meliputi:

1)      Prinsip Kebebasan yg sama.

Setiap orang hrs mempunyai hak yg sma atas sistem kebebasan dasar yg sama yg paling luas sesuai dg sistem kebebasan serupa bagi semua. Keadilan menuntut agar semua orang diakui, dihargai, dan dijamin haknya atas kebebasan scr sama.

2)      Prinsip Perbedaan (Difference Principle).

Bahwa ketidaksamaan sosial dan ekonomi harus diatur sedemikian rupa shg ketidaksamaan tsb: a. Menguntungkan mereka yg paling kurang beruntung; dan b. Sesuai dengan tugas dan kedudukan yg terbuka bagi semua di bawah kondisi persamaan kesempatan yg sama.

Jalan keluar utama utk memecahkan ketidakadilan distribusi ekonomi oleh pasar adalah dg mengatur sistem dan struktur sosial agar terutama menguntungkan kelompok yg tdk beruntung.

 

5.     JALAN KELUAR ATAS MASALAH KETIMPANGAN EKONOMI

  • Terlepas dari kritik-kritik thd teori Rawls, kita akui bahwa Rawls mempunyai pemecahan yg cukup menarik dan mendasar atas ketimpangan ekonomi. Dengan memperhatikan secara serius kelemahan-kelemahan yang dilontarkan, kita dapat mengajukan jalan keluar tertentu yang sebenarnya merupakan perpaduan teori Adam Smith yang menekankan pada pasar, dan juga teori Rawls yang menekankan kenyataan perbedaan bahkan ketimpangan ekonomi yang dihasilkan oleh pasar.
  • Harus kita akui bahwa pasar adalah sistem ekonomi terbaik hingga sekarang, karena dari kacamata Adam Smith maupun Rawls, pasar menjamin kebebasan berusaha secara optimal bagi semua orang. Karena itu kebebasan berusaha dan kebebasan dalam segala aspek kehidupan harus diberi tempat pertama.
  • Negara dituntut utk mengambil langkah dan kebijaksanaan khusus tertentu yang secara khusus dimaksudkan untuk membantu memperbaiki keadaan sodial dan ekonomi kelompok yang secara obyektif tidak beruntung bukan karena kesalahan mereka sendiri.
  • Dengan mengandalkan kombinasi mekanisme pasar dan kebijaksanaan selektif pemerintah yang khusus ditujukan untuk membantu kelompok yang secara obyektif tidak mampu memanfaatkan peluang pasar secara maksimal. Dalam hal ini penentuan kelompok yang mendapat perlakuan istimewa harus dilakukan secara transparan dan terbuka. Langkah dan kebijaksanaan ini mencakup pengaturan sistem melalui pranata politik dan legal, sebagaimana diusulkan oleh Rawls, tetapi harus tetap selektif sekaligus berlaku umum. Jalan keluar ini sama sekali tidak bertentangan dengan sistem ekonomi pasar karena sistem ekonomi pasar sesungguhnya mengakomodasi kemungkinan itu.

 Sumber :

Dr. Keraf, A. Sonny. 2006. Etika Bisnis: Tuntutan dan Relevansinya. Yogyakarta: Kanisius

 

 

 

 

 

 

 

HAK PEKERJA

MACAM-MACAM HAK PEKERJA

Hak Atas Pekerjaan

Hak atas pekerjaan merupakan hak azasi manusia,karena.:

  1. Kerja melekat pada tubuh manusia. Kerja adalah aktifitas tubuh dan karena itu tidak bisa dilepaskan atau difikirkan lepas dari tubuh manusia.
  2. Kerja merupakan perwujudan diri manusia, melalui kerja manusia merealisasikan dirinya sebagai manusia dan sekaligus membangun hidup dan lingkungannya yang lebih manusiawi. Maka melalui kerja manusia menjadi manusia, melalui kerja mamnusia menentukan hidupnya sendiri sebagai manusia yang mandiri.
  3. Hak atas kerja juga merupakan salah satu hak asasi manusia karena kerja berkaitan dengan hak atas hidup, bahkan hak atas hidup yang layak.

Hak atas pekerjaan ini tercantum dalam undang-undang dasar 1945 pasal 27 ayat 2 yang menyatakan bahwa “Tiap-tiap warga negara berhak atas pekerjaan dan penghidupan yang layak bagi kemanusiaan.

Hak atas upah yang adil

Hak atas upah yang adil merupakan hak legal yang diterima dan dituntut seseorang sejak ia mengikat diri untuk bekerja pada suatu perusahaan. Dengan hak atas upah yang adil sesungguhnya bahwa:

  1. Bahwa setiap pekerja berhak mendapatkan upah, artinya setiap pekerja berhak untuk dibayar.
  2. Setiap orang tidak hanya berhak memperoleh upah, ia juga berhak memperoleh upah yang adil yaitu upah yang sebanding dengan tenaga yang telah disumbangkannya.
  3. Bahwa perinsipnya tidak boleh ada perlakuan yang berbeda atau diskriminatif dalam soal pemberian upah kepada semua karyawan, dengan kata lain harus berlaku prinsip upah yang sama untuk pekerjaan yang sama.

Hak untuk berserikat dan berkumpul

Untuk bisa memperjuangkan kepentingannya, khususnya hak atas upah yang adil, pekerja harus diakui dan dijamin haknya untuk berserikat dan berkumpul. Yang bertujuan untuk bersatu memperjuangkan hak dan kepentingan semua anggota mereka. Menurut De Geroge, dalam suatu masyarakat yang adil, diantara perantara-perantara yang perlu untuk mencapai suatu sistem upah yang adil, serikat pekerja memainkan peran yang penting.

Ada dua dasar moral yang penting dari hak untuk berserikat dan berkumpul :

  1. Ini merupakan salah satu wujud utama dari hak atas kebebasan yang merupakan salah satu hak asasi manusia.
  2. Dengan hak untuk berserikat dan berkumpul, pekerja dapat bersama-sama secara kompak memperjuangkan hak mereka yang lain, khususnya atas upah yang adil.

Beberapa hal yang perlu dijamin dalam kaitan dengan hak atas keamanan, keselamatan dan kesehatan kerja:

  1. Setiap pekerja berhak mendapatkan perlindungan atas keamanan, keselamatan dan kesehatan melalui program jaminan atau asuransi keamanan dan kesehatan yang diadakan perusahaan itu.

2. Setiap pekerja berhak mengetahui kemungkinan resiko yang akan dihadapinya dalam menjalankan pekerjaannya dalam bidang tertentu dalam perusahaan tersebut.

3. Setiap pekerja bebas untuk memilih dan menerima pekerjan dengan resiko yang sudah diketahuinya itu atau sebaiknya menolaknya.

Hak untuk diproses hukum secara sah

Hak ini terutama berlaku ketika seorang pekerja dituduh dan diancam dengan hukuman tertentu karena diduga melakukan pelanggaran atau kesalahan tertentu. pekerja tersebut wajib diberi kesempatan untuk mempertanggungjawabkan tindakannya, dan kalau ternyata ia tidak bersalah ia wajib diberi kesempatan untuk membela diri.

Hak untuk diperlakukan secara sama

Pada perinsipnya semua pekerja harus diperlakukan secara sama, secara fair. Artinya tidak boleh ada diskriminasi dalam perusahaan entah berdasarkan warna kulit, jenis kelamin, etnis, agama dan semacamnya, baik dalam sikap dan perlakuan, gaji, maupun peluang untuk jabatan, pelatihan atau pendidikan lebih lanjut.

Perbedan dalam hal gaji dan peluang harus dipertimbangkan secara rasional

Diskriminasi yang didasrkan pada jenis kelamin, etnis, agama dan semacamnya adalah perlakuan yang tidak adil.

Hak atas rahasia pribadi

Karyawan punya hak untuk dirahasiakan data pribadinya, bahkan perusahan harus menerima bahwa ada hal-hal tertentu yang tidak boleh diketahui oleh perusahaan dan ingin tetap dirahasiakan oleh karyawan.

Hak atas rahasia pribadi tidak mutlak, dalam kasus tertentu data yang dianggap paling rahasia harus diketahui oleh perusahaan atau akryawan lainnya, misalnya orang yang menderita penyakit tertentu. Ditakutkan apabila sewaktu-waktu penyakit tersebut kambuh akan merugikan banyak orang atau mungkin mencelakakan orang lain.

Umumnya yang dianggap sebagai rahasia pribadi dan karena itu tidak perlu diketahui dan dicampuri oleh perusahaan adalah persoalan yang menyangkut keyakinan religius, afiliasi dan haluan politik, urusan keluarga serta urusan sosial lainnya.

Hak atas kebebasan suara hati.

Pekerja tidak boleh dipaksa untuk melakukan tindakan tertentu yang dianggapnya tidak baik, atau mungkin baik menurut perusahaan jadi pekerja harus dibiarkan bebas mengikuti apa yang menurut suara hatinya adalah hal yang baik.

 

WHISTLE BLOWING

Whistle blowing adalah tindakan yang dilakukan oleh seseorang atau beberapa orang karyawan untuk membocorkan kecurangan entah yang dilakukan oleh perusahaan atau atasannya kepada pihak lain. Pihak yang dilapori itu bisa saja atasan yang lebih tinggi atau masyarakat luas.

Rahasia perusahaan adalah sesuatu yang konfidensial dan memang harus dirahasiakan, dan pada umumnya tidak menyangkut efek yang merugikan apa pun bagi pihak lain, entah itu masyarakat atau perusahaan lain.

Whistle blowing umumnya menyangkut kecurangan tertentu yang merugikan baik perusahaan sendiri maupun pihak lain, dan kalau dibongkar memang akan mempunyai dampak yang merugikan perusahaan, paling kurang merusak nama baik perusahaan tersebut.

Contoh whistle blowing adalah tindakan seorang karyawan yang melaporkan penyimpangan keuangan perusahaan. Penyimpangan ini dilaporkan pada pihak direksi atau komisaris. Atau kecurangan perusahaan yang membuang limbah industri ke sungai.

 Ocktaviani. D